大多数情况下，一家公司和他的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力；同样的道理，大多数的公司之所以不能直接的面对现实的原因也就是在于他们的对话是无效的。想想看，企业与米卢的对话产生了什么？米卢与企业的消费者之间的对话又产生了什么？在这个过程当中，作为公司的高层管理者，你又具体的执行了什么？通过自己的执行，下属以及合作伙伴又做到了什么？

　　在回答这些问题之前，原智威汤逊的一位品牌总监表示，“虚拟整合”这个词听上去挺时髦的，但千万不要把DELL和怡冠相提并论，“整合”这个词被滥用得太厉害了，因此，在“整合”之前，企业先要看看自己有没有管理这些不同资源的能力，否则不知道是你“整合”别人，还是别人“整合”你。

　　针对这个问题，已经思考了一年时间的尹福生表示，对我们怡冠来说，我们首先是忽略了一个按部就班的程序，在今天我们已经充分意识到了这一点。

　　第一步，我们从资本的运作者成为产品的制造者，这是我们目前的状态。这中间的角色转化所要求的领导人的执行力问题没有及时到位。因此，也就出现了着急着做品牌，并眉毛胡子一把抓的问题。把物流系统、生产系统、广告系统、品牌系统、营销系统等迅速地聚集到一起，但要进行整合的力量本身却没有得到聚合。因此，今天的我们已经修改昨天的只是做一个品牌知名度的局限，现在更多的是转到更适合国内中小企业实际的产品本身的知名度与美誉度上，以前的米卢的“来一罐”，给消费者比较模糊的认知，而现在的我们对产品更具有功利性，并理清产品的目标消费群、以及相应的具有针对性的市场。

　　第二步，如果说从资本——到产品是第一步，那么，紧接着就是要从产品—到商品的跳跃。这是我们的短板。赋予了南美洲“青春活力果”瓜拉那原料，以及揉和了国家体育总局体育科学研究所、湖南农业大学研究成果的怡冠，在被赋予了功能性饮料的定义之后，如何实现从产品到商品的跳跃，成为投资方的第二级方程式。结合产品本身，公司现在推出了天然、植物功能性饮品的销售概念。市场从来没有孤独的夜行者，怡冠也不例外，早在多年前就已提出功能性饮品的红牛也从此遭遇本身合成品与天然植物功能性饮品的比较，同时，针对目前市场上部分对红牛——“红牛渴了累了怎么办”的质疑，隐然带有细分、与重新解释功能性饮品市场与概念的怡冠终于在沉寂了接近一年后，终于以商品的形式把自己推了出来。从空中楼阁到短兵相接，终于落地后的怡冠在2003年终于实现了自己每个月销售额的20—30%的增长。这意味着资本的润田完成了从产品到商品的惊险一跃。

　　第三步，从商品—到资本的跃升。从资本落地一开始，作为投资者的江西润田等实业、金融机构就拟定了三级跳的循环链条，既是起点也是终点的原点最终是资本，姚建明提出，经过这次挫折，我们决定，怡冠作为一个企业，除了要做“强”，做“实”之外，还要做“长”。戒除浮躁，制订制度也就成为目前我们最关键的任务，尹总提出2003年我们的销售任务达到2000万元2004年达到4000万元，这不是一个很难的目标，目的就是腾出时间对企业内部进行整合，以修炼内功。

　　“朱保国的太太药业已经变身为‘健康药业’，变身的原因就是因为企业名称与产品品牌的重叠影响了从实业资本家到金融资本家的变身！”尹福生特别强调，“5年后的广州润田怡冠也将重复这一过程，我们的公司结构构想是：2003年年底或者是2004年初在北京注册北京润田，2004年底，资本方以江西润田、北京润田、广州润田为股东在上海注册上海润田控股公司，管理总部由江西迁到上海，统辖下属的广州、江西、北京、桶装水事业部、已经存在的金融机构等；到2006年，以上海润田控股为主导，实现广州润田怡冠股份公司上市的计划。低端饮料以江西润田矿泉水为主，中高端以怡冠为主，并再开发相关运动饮料等，从而形成一个系列。”

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