（1） 经过前期的圈地运动后，大啤酒集团更看重的是质量。因为兼并的目的不是单单是快速提高产量，在产量排行榜上提升了多少位。规模并不能就立即产生效益，收购之前一般要仔细的衡量，是否符合发展的整体战略，大企业面向的是全国，对于生产企业的布局分布是很重要的，布局不合理的集团内部资源之间相互竞争，打乱了集团的统一和谐，这时候就要费劲心机的进行市场的划分和利益的分配，竞争无法有序的开展。

　　（2） 看被兼并企业是否有发展潜力。看设备状况：假如这个企业设备就是一堆破烂，生产产品时形成资源浪费、环境污染等，得不偿失，这样的企业不如重新建设，使之更具竞争力。看人员状况：这些小型企业存在的年头都不短了，各种困扰企业发展的因素综合形成了劣质的企业文化，这种企业文化下的员工散漫、懒惰没有敬业精神，大啤酒集团只可能派出高层管理人员和技术人员，对于员工企业精神树立和工作方式改造就要颇费时日和周折。

　　（3） 看被兼并企业是否有发展啤酒产业的条件。看生产条件：必需达到酿造啤酒的水质，并且这种水质能够长期满足供应，并不发生变化；看市场条件：要有广阔的市场空间，假如啤酒企业在一个人口稀少，交通闭塞的地区，它对啤酒的市场容量是有限的，以后的扩建技改意义都不是太大。

　　通过对大型啤酒集团收购兼并条件的了解分析可以看出，由于小型啤酒企业各种条件先天不足，实际上大多数是被排除在啤酒行业资产重组之外，而小型啤酒企业需要从自身的差距找起，不等不靠，主动抓住机遇迎接挑战。

　　（1） 通过提高自身的条件，积极主动的寻求联合。同大啤酒企业集团的兼并联合会给小啤酒企业带来了不可多得的发展机遇，大啤酒集团注入的资金、技术、管理等，都是小啤酒企业最为欠缺的，可是，小啤酒企业的底子薄、条件差又是一个共性。脚踏实地的进行最大程度的在原有基础上的改进是必不可少的，同时向大啤酒集团表示出应有的诚意。

　　（2） 小型啤酒企业有的发展成为大的集团公司，也有的在市场的大浪中被吞没。这样产生截然不同的两个结局的原因是自身的管理。如果企业内部管理不善，漏洞百出，矛盾重重，企业被淘汰最大的原因实际就是被自己打跨。提高自身的管理水平，提高自身的市场应变能力是中小企业生存与发展的关键。通过发挥自己的优势，逐步 形成企业的核心竞争力　。随着市场经济的日趋成熟，市场细分更加明显，只要企业拥有一点自己的核心竞争力，就可以得到属于自己的市场份额，就可以生存下去。

　　（3） 完全以消费者为中心重组市场行为和企业行为。要知道，生存下去与否的关键并不是要看大企业集团的态度而是决定权在消费者手中。进行差异定位，寻找市场的空白点，小啤酒企业不可能象大啤酒集团那样把产品做的那么全面，市场铺的那么大，但是发现需求及时满足，发挥船小好掉头的优势。全国的范围那么大，各个地区之间消费者对啤酒的口感要求都不尽相同，小啤酒企业可以适应这种口感的变化差别，把自己的产品迎合消费者，而大啤酒企业由于产量大，面向的市场广，就难以针对目标消费者，这时候小企业的产品反而会受到消费者的青睐。

　　现在对于啤酒行业的发展趋势，认为日美模式的说法比较多，也就是庞大的啤酒市场让几个巨头所垄断，可以产生良好的规模经济，小型啤酒厂将逐步以破产兼并的形式从市场上消失。同时还有一种说法，就是德国模式，德国的啤酒企业总数有一千多家，平均年产量不足一万吨，它们由于具有独特的口感、优良的品质、先进的设备或者是传统的酿造工艺，拥有固定忠诚的消费人群，国际大啤酒集团同样耐何不了它们。

　　究竟是德国模式还是日美模式更符合中国啤酒行业的现状，我认为，中国啤酒不会达到象日美的啤酒企业如此集中的程度，消费者的偏好、运输的制约会给小啤酒企业留下生存发展的空间，同时，中国的小啤酒企业也无德国啤酒企业如此沉厚的历史底蕴，无法把消费群体分解成为细小的组合，把所有的小啤酒企业包容进去。中国啤酒行业的发展将是两极化，大啤酒集团会越来越强大，占据啤酒市场的主导地位，而众多的小啤酒企业通过自然淘汰后，留下的将是那些最顽强的，最具生命力的小型啤酒企业。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： haoxin74@yho.com.cn

第 1 2 页

相 关 文 章（共5篇)

啤酒企业如何开发新市场 （2003-03-04, 中国营销传播网，作者：宋红伟） 走出啤酒业竞争误区 （2002-09-16, 中国营销传播网，作者：杨公武） 啤酒企业要规模，要吨位，还是要利润？ （2002-08-01, 中国营销传播网，作者：闫治民） 啤酒业当怪不怪的十个现象 （2002-07-11, 中国营销传播网，作者：杨公武） 啤酒企业，终端营销莫入误区 （2002-03-21, 中国营销传播网，作者：闫治民）