利润决定

　　一家超市的蜜糖可以成为另一家超市的毒药。单独考虑贴牌策略有可能导致超市们捡了芝麻，丢了西瓜。因此，必须把贴牌策略作为超市品类管理的一部分加以全盘考虑。

　　在宝洁等国际消费品行业巨头的积极推广下，品类管理在超市中正大行其道。固然，大型消费品公司推广品类管理的初衷是为自己的品牌争取更大的货架空间，但品类管理背后的一些原则还是具有普遍性的，值得被超市借鉴。

　　超市的仓储空间、补货频率都具有一定的弹性，但对单个超市而言，总的货架面积却几乎是无法变动的。超市要实现利润最大化，一个充分必要条件就是实现单位货架平均毛利的最大化。要注意是平均利润的最大化，而不是平均销售量或销售额的最大化（品牌制造商们往往试图在这一点上误导零售商）。

　　这里所说的平均并非数学意义上的平均，我们用一个例子来说明这一点：假定某超市货架的总长度为1万米，超市一年的商品销售毛利为5千万元。那么，超市货架的年数学平均毛利为5千元/米/年。由于货架本身位置的差异，我们需要对不同位置的货架进行系数调整。例如，位于超市主要入口附近，高度介入1-1.5米之间的货架应当拥有最高的单位产出，系数可设为3，即每米货架每年应当有1万5千元的毛利产出。而人流量较少，高度介于0.5-1米之间的货架系数可设为0.5，每米货架每年的毛利产出达到两千五百元即可。依次类推，超市可以给不同位置的货架设置一个年毛利产出的标准值。要保持或提高自己的利润水平就必须使自己的平均货架毛利产出达到或者超过所设置的标准值。当然，如果有的品牌额外付出了进场费和陈列费的话，这种额外的收入也应当量化到货架毛利产出的计算之中。

　　上面提出的货架毛利产出标准值的概念忽略了很多诸如库存管理和补货频率的概念。这种忽略是刻意的，以免落入品牌制造商们通过品类管理给超市们设置的圈套。毕竟，超市的仓储、补货等绝大多数费用是固定的，而商品的毛利率即使只增加一个点，超市的纯利润也可能提高20%甚至更多。

　　在设置了单位货架产出的标准值之后，零售商们就可以把货架的实际产出与标准值进行对比。对实际产出高于标准值的品牌，应当考虑增加其货架空间，反之，应当削减实际产出达不到标准值的品牌的货架空间，直至用自有贴牌取代该品牌。至此，我们可以在理论上回答“贴牌该走多远”的问题：在实际产出高于单位货架产出标准值的前提下，超市可以不断地用自有品牌取代现有品牌，直至超市货架的平均毛利产出最大化。超市对自有品牌和其它品牌应当用同样的标准进行衡量。

　　有一点需要说明：销量的大小并不能反映品牌的忠诚度。某个品牌销量或许不大，但其背后却有着一批极为忠实的顾客。用超市贴牌来取代这个品牌，失去的不只是这个品牌的销量，还有这个品牌背后的顾客以及相应的连带销售。而品牌忠诚度的高低，很难简单地用统计数字进行判断，这或许是超市们用自有品牌取代既有品牌的最大风险。要避免这个风险，简单的办法是对上面的计算进行修正，加上一个保险值。而更为可靠的方法是不断进行“试错”，在小范围内先进行调整，不断根据调整的结果加以改进。不同的超市，甚至同一超市的不同分店，完全可以根据自己实际的情况决定自有品牌的货架比例和陈列方式。

　　原文发表在《销售和市场》杂志的渠道版2003年9月号

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