联商网：王总，您好！您能谈谈信息系统对于便利业态的要求吗？或者是良友金伴对于信息系统会有那些关心点？目前良友金伴的信息管理系统处于一种怎样的水平？是否会有大调整？

　　王总：很多企业在信息系统上投资很多，但成功不是很多，这涉及到一个具体实施落实的问题。信息系统它不光光是一个信息系统，它还要跟新的管理模式、新的业务流程、组织结构的调整等结合起来。信息系统是公司成败的一个关键，但每个企业的信息系统都要根据自己企业的经营管理特色来做规范。

　　良友金伴便利的信息系统发展是很早，但是更新速度比较慢，因此我们今年很重要的一块工作就是对信息系统做全面的调整和更新，包括软件和硬件，另外我们对管理人员和门店人员进行了大规模的培训，为新技术的应用打好基础。

　　联商网：能谈谈您对上海便利店整体的印象吗？以及今后的竞争趋势？

　　王总：从整体来讲，上海便利店在全国是比较发达的，但同国际上一些国家横比来看，上海便利店差距还很大。有人说上海便利店的数量已经饱和，我觉得这个结论下得还太早，饱和是相对的，上海便利店也不是开一家成功一家，开开关关的现象非常多，因此饱和可以说是某种商品供应、某种服务或网点的暂时饱和，但随着竞争，它会不断淘汰一些不好的店，同时一些新的门店或新模式的门店也会诞生。

　　从竞争来讲，从某个角度而言上海便利店真正的竞争还没开始，真正的竞争是人才的竞争、经营上的竞争，而不仅仅是价格战或争抢多少个点。上海整体便利店业在经营上、服务上、技术上、品牌上，以及赢利水平上跟国际上还差得很远，差距不是一倍两倍，而是六七倍；从毛利上来看，国际上已经达到28—33%，而国内好一点的便利店也就17—20%。

　　联商网：为防止过度竞争，上海曾出台了一个便利店百米选址公约，您是如何看待的，现在效果如何？

　　王总：这个规定目前基本没什么效果，依靠规定是很难的，这本身不是市场经济的做法。

　　联商网：日前，迪亚在上海开了好几家折扣店，给便利店带来一定冲击，便利店如何应对来自折扣店的冲击？

　　王总：迪亚我也去看过，也了解了它的一些经营内容、定位等各个方面，迪亚是折扣店，它的大多数商品都是自有品牌。我觉得市场肯定会是越来越细分，折扣店会给便利店带来一定冲击，但这种冲击会迫使便利店更加朝着它自身业态定位发展，更加专业化，也可以说是折扣店又把市场细分了。从便利店而言，便利店在技术上、服务上、经营管理水平上的要求其实是非常高，一是便利，二是服务，三是品牌。所以我觉得折扣店会对便利店有一些影响，但不会是大问题。

　　联商网：在去年12月，上海良友集团与上海信盟投资有限公司正式合资组建上海良友金伴便利公司，能谈谈上海信盟投资有限公司的一些基本情况吗，目前良友金伴便利的股权结构如何？　

　　王总：上海良友金伴便利目前的注册资金是一亿八千万，良友集团和上海信盟是两大投资主体。至于股权结构我觉得不是很很重要，最关键的还是“人”，要看合作双方能否达成共识。股权会随着时间的变化可能会出现各种变化，而资本是达到目的的一个手段、一个方法，而不是全部，如何真正把资本效益化，才是企业经营成败的一个关键。上海信盟投资有限公司的投资者都是一些自然人。

　　联商网：据说您在南华早报上的专访刊登出来之后，有很多基金公司要投资良友金伴便利，不知良友金伴便利近期是否会引进新的资金？因为您也说过“零售业是资本实力的竞争”。

　　王总：对我们良友金伴便利感兴趣的投资者确实有不少，将来有新的资本介入是有可能的。这对企业的发展有好处，而这种介入也是多元化的，比如加盟者的介入其实也是资本的加入，我们提出六年内发展2000家便利店，除了加盟外，另外会寻找一些合作伙伴，兼并和收购也都有可能，这些都是资本运作的形式。

　　联商网：目前，国内很多便利店企业都在加快抢点，其中一个目的就是为了做大规模、争抢稀有的网点资源，并期待着在被外资收购的时候能卖个好价钱，您如何看待这股潮流？

　　王总：无论您是怎样的运作模式，我觉得首先要有一个对人、社会负责的态度，假如您的出发点是先抢占网点然后等着去被收购的话，虽然可以这样做，但即使外资收购的话，它并不是看你有多少网点，更重要的是看整个经营状况，因此你抢占了一些网点，但对于长远发展没有太大战略意义的话，那么1+1不是等于2，而是等于0，即使有人收购了，价格也不会太高。

　　从我们良友金伴来讲，我们的目标是创立中国零售业的第一品牌，这可能是一个比较长的过程，所以我们的重点不可能放在这几年多去抢占一些网点然后去卖给别人上。

　　联商网：您曾是星巴克的副总裁，为什么会突然跳槽到良友金伴便利，很多业内人士也比较诧异，因为据说您是放弃了高达45万美元的年薪。在星巴克工作的这段经历和经验对于您管理便利店会有什么借鉴吗？另外您的法学学位和从事律师的经历对您的工作有什么大的影响？

　　王总：其实很简单，去了美国，我一直有一个自己的梦想：将来再回到中国，能够把美国的一些好的经验带回中国。到了2000年年底，我决定从星巴克退休，回到国内实现自己的梦想。一个人的成功不是以钱去衡量的，而是要看对社会做了什么样的贡献。

　　我在星巴克的工作时间比较长，从1989年就开始在星巴克工作，在当中确实学到了很多非常宝贵的经验，包括创立品牌、连锁企业的管理、以人为本的公司文化等等。每个公司建立品牌的过程和方法不一样，但原则和基本价值观是一样的，它们最终的宗旨也不单是赚钱，它们的宗旨和目标远比它的主营业务要大很多。品牌的作用很多程度上确实会改变人们的生活方式，改变世界。无论是星巴克还是良友金伴，两者走的路不同，但精神是一致的，都要为顾客创造价值、创造财富。

　　我在北京学的是经济贸易，在美国学的是法律，我觉得这两者是很好的结合，学法学最关键的是教给了人如何去思维，如何从各种不同角度去思考问题，包括正向思维、逆向思维、创新思维等等。

　　联商网：刚才您一直强调一种创新的理念和以人为本的精神，是否可以谈谈您是如何贯彻以人为本这一精神的。

　　王总：我举个例子，在我们公司成立大会的第一天，我讲了三件事，第一就是以人为本，其中包括员工第一；第二个就是门店第一；第三个就是效益第一。就门店第一而言，我们提出要求每个人都要面向第一线、面向顾客，我们觉得总部是为门店服务的，总部是服务中心，我们提出要求总部所有的管理人员和其他人员，每一个星期至少要到门店工作一天，这样才能真正亲身体会第一线，了解顾客的需求和员工的想法。

　　另外，从整个门面设计、业务流程、商品陈列等各个方面上我们都体现了以人为本的精神，比如我们以前门店都只有一台收银机，经常会出现顾客排队的现象，我们就增加了一台收银机，减少了顾客等待的时间。又如我们门店空调的安装设计，不仅考虑了要给顾客创造一个舒适的环境，同时也要给员工提供一个舒适的环境。

　　另外，我们新公司成立不久，就花大成本建立了培训中心，培训中心的建立是对员工的尊重，为员工提供了能够学到实现自我价值本领和条件的场所，我们在上半年就培训了4000多人次，今年全年预计会达到一万人次。包括对培训中心地板的设计，我们就考虑了很多不同的方案，最后是采取了地毯，这样培训的音效效果会让人感觉听上去比较舒服。

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