张海接手健力宝后，曾对公司传统的十余种饮料产品进行一次性“清盘”，开始重点发展注入全新品牌理念的“健力宝”和“第五季”。但是事实上，真正让健力宝出现转机的，既不是改换包装后的“健力宝”，也不是健力宝随后推出的“第五季”，而恰恰是今年刚刚面市不久的“爆果汽”。也正是在“爆果汽”推出之后，媒体关于健力宝的负面报道开始销声匿迹。

　　张海在“爆果汽”今年年初推出时曾宣称，“爆果汽是我们享有绝对优势的东西，我们会将它作为一个长期品牌来加以推广，它也将是我们大规模与外资饮料巨头直接竞争的开始。”

　　与此同时，和国内较为成功的饮料企业娃哈哈当年“农村包围城市”的策略截然不同的是，健力宝在推出“爆果汽”之初即定位于狭小的都市年轻一族，营销界人士认为，定位的先天不足有可能影响到健力宝新产品的持续强势。蒋兴洲对此不以为然，“健力宝的新品目前无论是在定位、包装、口味上都比较大胆、时尚，更容易为都市年轻一族接受。同时，中国的二、三级市场也比较容易受大城市的影响，一级城市的目标群族接受了健力宝新产品后，再渗透到二、三级市场就如同顺水推舟，所以，对大城市战略的投入产出会更具效益。”

　　按照蒋兴洲的认识，”爆果汽的成功原因很多，从产品诉求来说可以归于两个方面：一是‘果汁＋汽’的独特概念诉求，有效传达出爆果汽是一种口感独特的创造性新型饮料；另一个原因则是其独特的纯黑色瓶身包装，引起了消费者的关注和购买冲动。对于健力宝公司预期“果汽”时代的来临有可能引发的“果汽战”， 蒋兴洲认为，“‘果汽’这个品类是健力宝率先提出来的，在同质化市场，推出新品类、建立产品区隔永远是超越竞争对手的好办法。虽然以后可能会有人来模仿我们的包装和果汽概念，但你一旦成为了市场的垄断寡头，别人是无法比拟的。这就和‘两乐’一样，尽管后来出了一大堆可乐，像天府可乐、汾煌可乐等，但都不行，一是因为大品牌的实力，二是‘两乐’才是可乐的缔造者。我们也是一样，健力宝是‘果汽’的缔造者。”

　　长于资本运作的张海在接手健力宝后，曾在不同场合透露“资本着陆”的想法，决心打造一个让国人侧目的产业平台。但是在一段时间内，媒体对张海资本运作背景的兴趣还是超出了张海的预期。

　　张海索性用“大火”和“小蜡烛”比喻实业和资本之间的差别，以表达他真正希望做大健力宝的内心想法，“我们很多合作者一直在国外市场做资本，有着丰富的投资经验。但大家不愿单纯做资本，那是小蜡烛，大风一吹就容易灭。有了实业的支撑，就成了产业的大火，风越吹火就会越旺。”但是，产业究竟会成为燎原的大火还是最终只能是小蜡烛，一方面取决于市场，另一方面则取决于健力宝在张海的经营下能否真正适应市场并发展壮大。

　　老健力宝之所以从一度的辉煌走向衰败，一个被业界公认的原因正是多元化之累。转制之前的健力宝在18年的发展历程中，曾经或打算涉足过的产业不下10种，包装、医药、房地产，甚至中式快餐等都一度成为老健力宝规划中的发展目标。但正如那个挖井者一样，挖了一堆井，最终却没能掘出一口水。

　　健力宝新的多品牌策略无疑也会分散企业的战斗力，企业会不会因此重蹈覆辙？在如何平衡传统的“健力宝”品牌与两大新品牌之间的关系上，张海似乎胸有成竹，他的比喻体现了其对足球的另类理解，也让人想起足球场上的“健力宝队”。

　　张海认为，“健力宝”就好比集团的“后卫”，正是因为健力宝稳定的销量和利润，使集团得以持续健康发展；“第五季”则是健力宝集团的“中锋”，在开创新的渠道和市场份额的同时，也可以有效防御健力宝饮料的‘蛋糕’被竞争对手争食。“今年3月份，公司在糖酒会上刚刚推出的”爆果汽“的成功应该有目共睹，在健力宝的集团军里，我们让它担当的正是‘前锋’的位置，依靠它为企业开辟更多更大的潜力市场。”张海的上述理解与蒋兴洲不谋而合，蒋认为，“攻，可以用爆果汽的成长开辟潜力巨大的饮料市场；守，我们有成熟的健力宝和处于上升势头的第五季。”

　　对于三大主要饮料产品分用三个品牌的健力宝来说，无疑希望在攻守进退之间找到一个最佳的平衡点。

　　原文发表于《经济观察报》2003-08-18第122期

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