陈英来到华陶四个月后，公司买进了5台计算机，用于前期数据的收集整理，华陶终于结束了以前单靠手工进行数据记录的工作方式，“要知道，中国传统的陶瓷企业生产方式都很落后，很多事情都是人工处理的。人工需要记录的东西很多，也很容易出错。”

　　张民等领导层与陈英他们开会讨论后，再征询刘飞等人的意见，决定先从公司管理入手，进行CIMS的一期工程，上马北京利玛信息技术有限公司的ERP产品/CAPMS 8。在物流、生产、销售以及财务方面进行信息化改造。在会上，陈英与刘飞等人根据自己多年来对中国的企业信息化的观察，深刻认识到“一把手”对一个企业信息化改造的关键作用并进行了详细阐述。最后，由张民、何自立分别任正副总设计师的CSC-CIMS（重庆兆瓷计算机集成制造系统）工作组成立，陈英代表华陶方面主持这一工程的实施工作。

　　张民在接下来的中层干部会上宣布了这一举措，虽然会上并没有多少反对意见，但散会后大家都三三两两的聚在一起，各自诉说着疑惑，还有些许担心。张民跟陈英等人商量后，决定先从中层培训做起，用大巴每周拉几批人到重庆大学，从信息化理念、意义讲起，到上机学中文输入，熟悉界面操作，再到对核心人员的软件培训，三个过程下来，总算避免上了系统却没人会操作的尴尬。

　　但会操作并不等于ERP系统就可以在公司正常运作，陈英还有更多更难的问题要面对。有一段时间，陈英要不停的跑各个部门，告诉大家上了这个系统对公司有多大好处，对各部门的工作能带来多少便利。但她到销售部门，人家会告诉她，这玩意儿对他们不实用，没有也一样做业务；到车间，还是看到在使劲的生产，根本不管销售部门那边的订单是多少，也不管库房的库存怎样；到库房，发现还是像以前那样靠人工记录数据。

　　眼看着这上了的ERP系统像个绣花枕头似的摆放在那不起作用，陈英有点急火攻心了。对此，张民和何自立也看在眼里，赶紧召集各部门负责人和有关人员，要求全公司人员转变观念。张民在会上还发了火，敲了桌子，提出“不换思想就换人”和“不会应用现代管理和设计技术就下课”。陈英也耐着性子将信息化改造与公司、部门、员工的发展关系进行了阐述。

　　会上原则性的东西是提出来了，具体实施还得何自立跟陈英等人去做。库房这一块从一开始就是老大难的问题，由于公司的库房一直是靠人工的经验管理，而且管理人员的文化水平又不太高，对计算机相当陌生，陌生感造成了不信任感，库房管理人员宁愿手工记录，然后将单子再往上交。但由于依照以前的方式随便在上面写上只有老库房管理员才看得懂的编号，交到新来的计算机操作人员手里，让“这些年轻人简直就是看天书”，“这些年轻人”只好跑到陈英那里诉苦。陈英也没办法，只好求救何自立。作为副总的何自立把库房所有的管理人员召集起来，一上来就开始发火，提出要操刀裁人。这一下把那些固执的库房管理员震住了，回去之后就开始求教计算机基本操作，背记规范的编号，熟悉公司ERP系统在库房这一块的流程。“到现在，库房管理是公司信息化改造成功的一个典范。偌大的一个库房，只需要两个人管理就可以了。”陈英这样告诉记者。

　　库房的问题解决了，接下来是销售与财务部门之间的矛盾问题。以前往往因为应收账款的问题搞得销售跟财务的款项对不上，双方常常互相指责。刚上ERP系统的时候由于大家的观念还跟不上，使得各部门之间的信息系统就象是一个个“孤岛”，部门之间的协调难以进行，车间还是只管它的产量，销售部门还是只管它的业务量，财务却为账款的问题搞得焦头烂额，库房的库存还是像以前那样产品大量积压。张民初始实时控制作业的目的没有达到，解决“信息孤岛”问题成为关键。于是，张民要求销售部门下单后车间才能生产，财务部门接到销售部门的单子审核后，再给库房下单，库房才能发货。通过ERP系统，这整个流程时间大大缩减，而且使公司的呆坏账、库房积压等问题得到了解决，各种管理成本降了下来，工作人员的工作效率大大提高，并避免了以前出了问题事后解决的顽疾，使得各种作业问题因为实时控制得以随时随地解决。

　　“控制好生产过程以及规范管理，这是我们实施信息化改造一期工程要达到的目标，现在看来，基本上是实现了。”陈英告诉记者。

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