三、战略收购

　　挑战者可能采取对区域内的非领导者进行收购的战术，从而拥有区域内的市场、技术、管理、人力资源或其它优势。尽管这种战略收购的本身并不能保证对区域内的领导者的挑战成功，但它却起到了改善区域内的市场结构的作用，或作为一种重购优势或实现纯投入的手段。

　　这种战略收购在挑战区域领导者的过程中被广泛应用。如中国现价段的啤酒行业，青岛啤酒为挑战华北区域的领导者燕京啤酒，而战略性的收购了“北京三环啤酒公司”“五星啤酒公司”“河北廊坊啤酒公司”；而燕京啤酒为了挑战山东区域的领导者青岛啤酒，而战略性的收购了山东的“莱州中策啤酒”“三孔啤酒”“无名啤酒”等等，这些战略收购都以其成为了挑战领导者区域的桥头堡，从而拓宽了企业的价值构架，为成功的挑战区域领导者地位，增加了核心竞争资源。

　　四、战术聚焦

　　许多挑战者在进入某区域市场时，往往摆出一种夺夺逼人的气势，产品更好，价格更低，广告更猛，促销更大，人员更海，一派浩浩荡荡的强大阵容，有的还请了世界著名的智囊团助战，这样的挑战战术只能投入的多，亏损的多，这还是对具有强大实力的挑战者而言。而对于一个实力不强的挑战而言，一开始也就决定了他以失败而告终。这就是那句话：外行看热闹，内行看门道。作为一个成熟的挑战者，在战术上一定不要摆花架子，所谓的组合战术。而必须将所有要考虑运用的战术聚焦为一种战术，对准领导者最薄弱的一个环节，集中在这一点上全力攻击，只有这样才能有可能挑战成功。举个例子就是：蛇打七寸，狼打腰。如果对蛇、狼全身乱打，可能最终受伤的是自己，以上足以见得战术聚焦的力量。

　　五、市场细分

　　市场细分是一个通用战术，它之所以在挑战区域领导者的战斗中起作用，是因为它与领导者的活动影响无关，而客观存在。如果挑战者能从领导者的市场中细分出一个子市场，而有选择性的进入，这样成功的机率会大大提高，而且，在通常情况下，也必须这样做。

　　大名鼎鼎的日化巨人——美国（P&G）宝洁公司，把中国大陆的洗发水市场做的又熟又透，大有把中国的洗发消费者一网打进的态式，他从不同的细分市场来广撒大网，“柔顺头发——飘柔”“去屑止痒——海飞丝”“营养头发——潘婷”“专业护发——沙宣”，宝洁这个响当当的世界日化产品的领导者一把把这些横贯世界的洗发水品牌撒到中国市场上。看起来真是无屑可击，直到有一天，突然冒出来一个“夏士莲、黑芝麻”洗发露，成功的切入了“黑发”这上洗发细分市场，并一举成为该细分市场上的领导者。因为中国人有要头发乌黑亮泽的要求，而在西方没有人认为“黑头发”是美丽的标志。从这里我们不难看出市场细分是挑战区域领导者，尤其是绝对垄断型的领导者的有力战术。

　　六、战术创新

　　战术创新的概念很宽，诸如创立新型销售组织，开发新的销售渠道，新概念营销、新关系营销、电话业务、电子商务等等。比如，健力宝在饮料渠道中卖白酒（宝丰酒）实现渠道产品淡旺季互补。理查德维克公司首创在超级市场（当时的新兴渠道业态）销售玉兰油产品。戴尔电脑定做直销等等，战术创新是挑战区域领导者的一个永续的课题。

　　七、后勤支持

　　为了更好地攻击区域领导者，挑战者可以增加有价值的服务参数。如挑战者重新购造价值链，使他对顾客的反映更敏感，同样起到歧异化的作用。再如，通过改善后勤流程，来提高对挑战活动的支持。

　　例如，挑战者流通环节中的传统批发企业的坐商业态转型为物流配送商业态；再如，挑战者为挑战区域内的下游合作伙伴配装足够的信息处理设备，让他们通过联机订货，接收零散客户订单处理，同时纳入挑战者的信息分析系统等等，这些后勤支持系统，大大提高了挑战的效率，成为了挑战者成功的不可或缺的重要保障。

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