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大联想的疑惑 7 上页：第 1 页 有人会反问，IBM、HP等巨头不也是单一品牌支撑全线产品的吗？这里有个侧重问题，和多元化经营的以**为核心的多元化有些相似。IBM、HP它的品牌是有所侧重的，即它们是在大型计算机和打印机做得成功并一直保持优势的情况下开发其他产品，并冠用同一品牌，试问联想的优势是什么？PC机？笔记本？服务器？还是数码产品？ 很难预见联想将来会有什么新的举措，也许联想会将成本优势这点做足，甚至会去摸ＩＢＭ的屁股，生产大型计算机，人有多大胆，地有多大产嘛。也许某一天当一个联想台式计算机的忠实用户准备去买一台新电脑时，会出现类似可口可乐的尴尬吗？ “我想买一台联想电脑”。（消费者认可的是台式电脑） “您想要的是联想笔记本电脑，还是联想商用电脑还是联想大型计算机或者是家庭用的呢？”（此时消费者会狐疑，难道联想并非专业做台式电脑？） “见鬼了，我以为联想只做台式电脑呢！” “先生，联想的产品很多，有电脑、数码相机，还有手机、打印机。” “那我能看看ＤＥＬＬ的台式机吗？” 疑惑之三：大联想的渠道缺陷？ 联想集团采用大联想的分销模式是基于什么样的初衷呢？是为了维护渠道的忠诚度？是为了培养骨干分销商，更好的参与区域市场竞争？其实这两点都应该有吧，更主要的还是清理渠道，保证管道的质量。经过大联想格局后，每个区域只有一家大联想成员，这着棋有效的保障了经销商的利益，避免了在团购和招投标中的恶意竞争。 但这种模式的缺陷也很多，首先就是区域垄断的问题，任何市场都是人操作的，在百花齐放的渠道阶段，各分销商为了占有更多的市场份额，即使是微利的情况下，为了得到消费者再次购买的机会，往往要突出服务工作，服务比销售从某种意义对分销商更重要。 其次是区域寡头的形成会造成潜伏的渠道失控危险。大联想成员因为享有更多的保护政策，所以很容易在二级区域市场寻找到忠诚度较高的分销商，这样它就多了叫板联想的底气，一旦出现不可预料事件，这些渠道难道不会倒戈？大联想成员羽翼渐丰之时，它在其它厂家的眼里形象也逐渐高大，即使是揭杆而起也没有多少后顾之忧。 再次是寡头现象减少了良性竞争。在某个省份，也许同级的分销商会有两、三家，目的就是在分销商之间形成一定的竞争，促使各分销商为了完成契约任务而卖命行销。一家分销商在一个省份一年的销售总额也许是五千万，但三家同时存在也许就能完成一个亿的销售。市场最大化向来是厂家的追求，市场的瞬息万变使厂家如果今年做不到一个亿，也许明年就只有５０００万的份额了，对手总是越来越多。 大联想的模式实际上就是地区寡头＋二级分销＋专卖店的形式，专卖店的产权也是个问题。如果联想集团所有，地区寡头当然不乐意；如果地区寡头占有了专卖店，并将触角延伸到二级区域市场，二级分销商也不乐意；如果是地区寡头和二级分销商共同打理，那么管理又是个问题。 专卖店按照“专卖”价格明修栈道，其实二级分销商在暗渡陈仓。也许在联想看来专卖店顶多算个摆设，目的只是为了让顾客去比较它和分销价格存在差异，最终多数消费者还是从分销渠道购买联想计算机。也只有如此，只有让专卖店成为“鸡勒”才不会产生纷争，大联想计划才可以长久运行。 品牌是“硬”的，不可以轻易改变，渠道是“软”的，又也能擅自改变。ＩＴ品牌的竞争力多数情况下不是来自于天花乱坠的广告，而是来自于渠道对于品牌的维护。别让渠道成为“大”联想的新尴尬。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： mycn@26.net 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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