|
|
|
|
培养中层干部的人格素养 7 上页：第 1 页 二， 达 “达”者，豁达，心胸宽广也。既是选材的一个标准，又是培养人的一个方向。 达，有对人、对事之说。 对人是关键。中层干部上有领导，下有下属，对外还要与经销商、终端、媒体、业内人员、相关职能部门等接触，受气憋屈是家常便饭，这就需要一个豁达的心胸。 领导要的是结果，下达的是硬性指标，他们不想知道也不必知道过程的艰辛。作为他们下级的中层干部，任何情况下对上都没有辩解与讨价的可能，要的是更多的对上的理解；作为中层干部，在下级面前，又要更多的理解下级的工作过程，允许下级解释甚至抱怨。本人在担任分公司经理期间，有一个区域的主管，工作能力，管理能力都不错，我是把他作为第二梯队的重点来培养的。可慢慢地发现，他的心胸方面有相当的问题，对于他的直接领导打心眼看不起，持才傲物，觉得领导不如他，防碍了他的发展，与直接领导势成水火。再三教育不行，只得让其另谋高就。 在处理与能力强的下属关系上，中层干部更要有一个豁达的心胸。尺有所短寸有所长，下属肯定有比自己强的地方，这是好事，如果他的强项刚好对工作有利，那更是喜事，是我们中层干部的福气！那个时候作为他们的直接领导，唯一要做的就是把他（们）的长处发挥到极至，赶紧把他们培养起来。千万不要干出武大郎开店的事情，要明白一个道理：只有下属成长了，自己才会有更大的空间！笔者在初担任分公司经理期间，有四位主要副手，他们各自有自己的特长，有强于拓展的、有强于沟通的、有强于管理的、有强于实事的，而且他们很多方面都强过我，但我明白我该做什么，我要做的是把最合适的人放在最合适的岗位上。到今天，有三位已经成为分公司经理了。 对事也要“达”。有一件事我记忆深刻：在拓展江苏的某个市场时，为了更好地贴近市场，我们准备在当地设立办事处，可没想到受到经销商的极力反对。我们派去的市场负责人，被其赶出办公室，无法开展工作。我就此事初次去与其沟通时，他竟要用烟灰缸砸我。我当时就想换经销商，可冷静下来想，为什么经销商反对会这么激烈呢？设立办事处是好事呀。我打听了才得知：由于以前的一些厂家也在当地市场设立了办事处，但办事处的工作不在帮助经销商做好销售、管理，而在监视，或者为了眼前利益在当地市场开多几家经销商，造成了他的反感，认为厂家的办事处都不干好事。知道这些，我方释然。经过多次沟通，用我们的行动，证明了我们是干事的、是来帮他的。我们的办事处不仅设立了，我们的员工还被他当成了自己的员工看，公司在困难的时候，也得到了他的鼎立支持。现在想想，如果当初我去计较经销商赶我业务员，用烟灰缸砸我之事，我们就失去了一个好合作伙伴。写到这让我想到一句古话：吃亏是福——有时还真是！ 记住这句俗语：有多大的心胸成就多大的事业！ 三， 信 “信”，诚信、信用也。是我们的立身之本。 对于这个“信”字，我们这个行业（商业）展开过轰轰烈烈的讨论，很多人都能说出个子丑寅卯来。知道归知道，但要落到实处，不是那么简单。现在的社会诱惑太多，一不小心就有可能行差走错。在中层干部的培养上，时时刻刻要关注这一点。如果这个上面出了问题，人也基本上就毁了。 要让中层干部明白一点：打工的过程就是树立自身品牌的过程，自身品牌的基石是个“信”字。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
