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管好你的大区经理 7 上页：第 1 页 从“马前卒”到“封疆大吏” 在新市场的开拓初期，大区经理再加上财务主管不过三两个人，随着业务的开展不仅仅是销售额和在当地招募的业务人员的增加，大区经理对权力的需求也在不断的随着自身业绩的增长而增长。总有这样的惯性思维模式留存在大区经理的脑子里，如若从总部那里能要到更多的权力如人事权、财务管理权力和费用支持就意味着自己可以活动的余地会越来越多，因为每个市场都有着各自的特点比如地区经济的发展程度差距，居民的收入和消费水平不一样，人口数量上和消费偏好上的差异，新老市场在开发难度上不同，如果盲目的一刀切用一个死的标准去衡量很显然并不合理，而且可比性也比较差，所以总部对各大区的政策不会总是丝毫不差的，这就为大区经理向总部要权提供了种种理由和借口。“会哭的孩子有奶吃”教会了大区经理们总是很会“哭穷”，向公司汇报时总在埋怨市场如何不景气，消费如何疲软，公司给他们的政策如何不好，而竞争对手又是如何的强大；这样做的目的无非就是想从总部那里多要些权利和费用支持，而对于在销售和回款这些硬指标上业绩比较突出的大区经理总部在政策上也会有所倾斜，一再迁就满足其提出的要求，这在一定程度上也助长了大区经理的进一步集权的野心，然而一旦羽翼丰满后的大区经理，当遇到总部伤及自身利益的政策时，就会跳出来公然对抗，上面案例中的张经理就是很现实的例证。 用分权去“削藩” 失去监督的权力容易产生腐败，高度集权如果对其监督不力更容易产生腐败。大区经理一旦拥有了人、财、物方面的权力，必然会“拥兵自重”在地方上搞割据，物理上的距离给总部造成了监管上的困难，既然对于集权者监督比较难，那么对于“称王”、“称霸”的大区经理分割其手中过于集中的权力然后对其进行分别的监督管理就成了可行的办法之一。 用分权与制衡的机制来解决“藩王割据”，把原来集中在某一个人手中的权力划分成一个整体的若干部分，然后委任不同的人去管理和执行，使它们相互平行又互为制约，以此来达到强化总部对驻外机构监管的“削藩”目的，上面案例中张经理权力的就可分解为物流、资金流、人事管理、市场开拓及销售管理等几大模块，我们以下面企业管理案例来加以佐证。 茂昌食品公司是一家知名的台资食品企业，在国内有数家生产基地，销售网络遍布全国，在公司驻外销售机构管理上，也是实行大区管理制，其垂直分权管理的办法很有成效，他们的具体方法是，每一个驻外的销售机构按其职能都被划分为市场部、销售部、财务部、人力资源部等若干个相对独立部门，各部门经理之间在职务级别上都是平级关系，而且业务上都分别对总部相应上级部门负责，行政上受所在销售大区的行政总监管理，行政总监的管理不涉及具体业务内容。市场部只负责客户的接洽和开发工作，包括对经销商资信，对渠道控制能力，市场覆盖面的考察、合作协议的签订促销及售后服务等等，当客户向地区财务中心的资金帐号打款后，财务部门负责收取客户的货款并向销售管理部转达资金到账的信息，销售管理部负责接到该信息后向专业的物流公司下达送货指令，由于该企业的商品配送是全部外包给专业物流公司来管理，所以节省了对商品的仓储和配送环节。由于每一个部门经理只管理自己部门内的业务和负责与其他相关部门的业务协调，销售大区的管理权由此分散到了大区的各部门经理手中，而且各部门经理之间是平级关系，起到了监督和制衡的作用，在人事管理上茂昌食品公司总部只直接管理几个部门经理，除此之外的销售大区人事权都会交给了大区人力资源部门负责。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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