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管好你的大区经理 7 上页：第 2 页 薪酬体系与激励机制 总部与销售大区之间两种不同的分权模式造就了两种不同对销售大区的管理方法，形成了两种不同的对大区经理的管控力度，贯穿于分权与集权始终的还有在不同管理风格下的薪酬激励体制上的差异。 亚蒙化妆品公司为了充分调动大区经理的市场开发的积极性，实行的是低工资加高销售提成和各种奖励的薪酬体系，这也是行业内的通行做法，将大区经理的个人收入与销售大区的销售额和回款等指标紧紧挂钩，而且一直坚持市场拓展“谁开发谁受益的原则”，这种政策的确有效地激发出了市场开发人员的工作热情作，让大区经理只要在自己的“自留地”里辛勤的劳作，就一定能有丰厚的收获。但同时也滋生了严重的负面效应，这种政策无疑引导了大区经理把自己开发出来的市场看成是自己个人的神圣不可侵犯的领地，自己也成了封土之王，一旦有人跑到自己的地里来抢粮食或者威胁到自己的王位，其结果就是不论他是谁，都会遭到坚决无情的反击。 而茂昌食品公司的高工资和高福利加上各种补贴的薪酬激励与亚蒙化妆品公司有着明显的不同，虽然销售额和回款也是公司考核大区经理工作成绩的重要指标，但是这并不直接体现在大区经理的个人收入上，不论大区经理被调换到哪个市场，只要他还是大区经理的级别，那么他的收入就不会变化，大区经理工作业绩决定他的职务级别，而职务级别又决定了大区经理的个人收入水平。 两个案例中同样是工作业绩决定收入，前者模式与大区销售额和回款等指标直接成正比挂钩，虽然调动了工作积极性但这同时也把收入风险完全转嫁给了大区经理，那就是没有稳定的收入，可能因为销售业绩突出而收入丰厚，也可能工作开展不力或者突然调换销售大区的而收入骤然减少。与收入挂钩的模式把固定的销售大区和特定的大区经理的个人利益一一对应紧紧的捆绑在了一起，把大区经理变成了一个以辖区为领地的甚至敢于和总部“叫板”藩王；后者模式与大区经理的职务级别紧密相关，他的风险是工作成绩的优劣决定了职务级别的高低，其在某一级别上的收入是相对稳定的，大区经理和任何一个销售区域之间除了工作关系之外没有特殊的利益，也就没有被销售区域粘住的可能，它是总部一颗可以任意排兵布阵的棋子。  ＊对销区管理模式示意图 集权与分权，业绩是否和薪资制度直接挂钩，是公司在制定管理驻外机构及大区经理政策时必须面对的两个问题，集权在一定程度上会有利于大区经理在当地及时决策开展业务，可能带来较高的效率，但容易产生腐败；分权可以制衡与监督但又可能降低效率；业绩与个人收入直接挂钩，有利于激发工作热情提高销售量，但容易使大区经理粘在所辖销售区域上造就一个无法调遣“封疆大吏”，两者脱钩就需要给与高薪留住人才但又相对不利于调动其开拓市场的积极性。这两个问题同时各自具备两个方向截然相反的端点，销区管理正是要在这两个问题各自的两个端点中间寻找与自己企业最佳的两个结合点，然后把两个最佳结合点之间的连线确定为自己的管理风格和施政路线，因为没有一种万能的对销售大区的管理模式可以同时适合所有企业，不同的行业，不同得企业，不同的规模和不同的成长阶段，都会有各自不同的特点和需求，因此每一企业对销售大区管理模式的需求都是个性化的，这也正是需要我们上下求索的。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： fanliangok@26.net 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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