有什么样的代理商就有什么样的市场，真正做市场的是代理商。——百得行销总监 李小忠

　　百得是中国厨卫电器的老品牌，1991年百得开始生产燃气具（灶），而华帝1992年才开始介入。1993年，百得生产燃气热水器，属于全国第十家拿到生产许可证的企业，万家乐是第15家，而华帝是第50家。华帝燃具股份有限公司总经理黄启均就是当年百得的营销经理。

　　但是，市场是变化的。1996年，万和研发出全自动水控点火热水器，使用方便，价格低廉，很快就被消费者和广大经销商接受，一下子取代了市场上的脉冲点火热水器。当年这一个单品销售两个亿，在行业内掀起轩然大波，包括百得、玉环、神州在内的不少知名厂家在这次行业技术变动中不幸落马，经销商纷纷倒戈，扣押货款转向万和，百得几乎全军覆没。而燃气灶也从1999年，连续六年被华帝摘取桂冠。

　　1998年，朱镕基总理开始实施国有企业改革，实行抓大放小的政策，中山和顺德先作为试点单位。而中山选择了小榄作为试点，小榄工业总公司开始对百得实行股份转让。当时，华帝在业内开始声名鹊起，同时考虑到百得的技术人员、生产设备、全国的经销网络等几方面的价值，因此，1998年华帝将百得收购，成立了华帝百得事业部。

　　但是，国内企业也许都面临这样的一个困境：如何有效进行双品牌运作？科龙以前有科龙、容声、华宝等品牌，但最后在市场上往往是自己打自己，没有出现像宝洁、百事可乐、可口可乐等跨国公司一样可以拥有多个品牌，且在市场上运作得常好的良好局面。华帝将百得生产设备、技术人员全部利用之后，其品牌就暂时打入冷宫。1998、1999年，百得品牌在市场上消失了，一个曾经辉煌的国有品牌就有可能从此消失。1999年，姚吉庆担任华帝职业经理人，提出要将百得重新卖掉。这时，华帝七位老板之一的潘董就坚持独资将百得买下来。

　　二次启动，本土打法使销售业绩迅速飙升

　　2000年3月，百得品牌正式开始第二次启动。但是，市场二次创业之初，百得没有工厂、没有办公场地，更重要的是，购买品牌之前，百得与华帝有一个约定，就是百得不允许利用华帝现有的渠道。百得这时只是有一个牌子，而且还是在市场消失了两年的牌子，该如何经营呢？百得营销总监李小忠告诉记者，通过3年的苦心经营，百得稳步上升，目前又焕发青春，销售过亿，而且市场尚有较多空白，几年之内冲到3个亿应该没有大问题。而华帝现在的产值也就在6个亿左右，帅康、方太等厨卫知名家电企业的销售额也没有超过8亿。销售过亿不是什么大不了的业绩，但百得的业绩取得过程中，有四点让业内众多营销人士不可理解，让人击节！其中，有不少算是中国特色的营销打法。

　　百得在面临众多困难面前，首先要做的就是定位。因此，李小忠告诉记者，百得一开始就将自己定位于“营销型企业”，即相当于企业是一个代理商，然后向华帝贴牌加工。当时，从华帝买出百得时，华帝也愿意为百得提供零部件。将自己定位于代理商企业之后，百得就确立了自己的思路：1、一定要打破传统，不招行业内人；2、要做全国生意，不能局限于广东的小打小闹。

　　为此，我们现在就看到了百得的几大特色：

　　1、 业务人员只有十来个，销售过亿，人均产出极高，而且没有一分钱应收账款。

　　2、 作为一家中山小揽的民营企业，百得公司销售部十几个业务人员没有一个是中山本地人。

　　3、 百得的业务员没有一个是家电行业出身，而是来自于饮料、食品等快速分销能力较强的行业。

　　4、 销售管理粗线条，业务人员差旅费包干发放，广告费5个点之内实报实销，到目前为止依然没有建立详细的人员追踪，月会述职制度。而百得的业绩就是在这种粗线条的管理之下节节飞升。

　　特别是第1和第4点，不仅是跨国公司，相信连很多本土企业也不得不好奇。

　　李小忠进入百得之初便确立了自己的营销模式，概括为三点：1、实行小区域独家代理制，华帝不允许找它的经销网络，我就放弃中心城市，以二三线城市，城乡结合城市为突破口；2、一开始就做有品牌的道路，统一VI形象，在售后服务上，业务人员跟踪，做到消费者的口碑要好；3、要求代理商现款现货，不能有一分钱的应收帐款。

　　有了自己的营销模式思路之后，开始招兵买马。为此，百得清醒地认识到，小家电地营销水平其实并不是很高，有大家电、饮料行业经验地李小忠深知这些企业地营销水平要高于小家电，而百得目前最需要地就是要建立全国销售网络，这些企业的营销人员在快速分销方面有自己的优势，于是现在的百得业务人员全部不是小家电行业的。

　　在这里，可能要问，一个在市场已经没有任何知名度、没有任何行业经验的业务人员，如何在市场上让经销商进货呢，而且还要现款现货，甚至先款后货？其实，我们不妨分析一下经销商经销一个产品的心理，无非就是两点。一就是经销你的产品赚不赚钱；二是推出经销你产品的风险有多大。为此，百得的独家代理制，给每个经销商很大的空间，而且不会出现窜货，企业实行短渠道操作，经销商直接从企业拿货，少了两个环节，企业产品的透明度不是很高；另外，百得的产品与华帝是同质化产品，但出厂价低15个百分点（因为没有广告费用开支、没有过多的营销环节）；此外，不要求经销商压款，鼓励经销商勤进快销，不设门槛，经销商自己出运费。这样经销商库存量不大，而且不好销的货，三个月可以换同等畅销机型货，公司派业务人员帮助开发网络。所有的售后服务交给经销商来做，零部件可以以旧换新，企业不收钱，但经销商向消费者收钱，这又是经销商一个收入来源。

　　为此，百得的代理商确定为四类代理商：行业内排在前三位厨卫家电企业的优秀二级代理商；大家电企业的经销商，说服他们经营小家电，因为大家电运营资金较多，海尔、美的等进货一下子可能就要500万，但小家电10万就可以了；还有一些以前专门做杂牌的经销商，他们现在想做品牌而知名品牌又接不到，但是百得的质量又和华帝一样（一个工厂生产）；还有一类就是90年代初，下海淘金的打工的人，做到业务经理之后想回去做生意，资本金不会很多，但是这些人会一心一意做你的品牌子，因为都是自己的血汗钱，输不起。

　　李小忠谈到，有什么样的代理商就有什么样的市场，真正做市场的是代理商。业代下去完全贯彻企业思路，实际上代理商成为了厂家的销售经理，而业代只是协助经销商开拓市场。这样基本上一个业代管一个省，业代只要管理好经销商就可以了。

　　销售管理粗线条，业务人员每天差旅费包干发放（一天120元）。广告5个点，展台花去3个点左右，宣传品1个点左右，剩下的是增品。5个点差不多可以花完，如果业代花费心计，也得不到多少好处，还不如花精力将市场做好，得到的提成反而更高。2002年，业代最高薪水达到20多万一年。李小忠表示，百得并不需要建立详细的人员追踪，月会述职制度，这样会太繁琐。而百得的业绩就是在这种粗线条的管理之下节节飞升。2000年公司懂事会定的目标是一个营销年度销量要突破2000万，但到12月，只用了九个月时间，实际汇款就达到了2000多万，提前完成任务。全国也找了90多个代理商。后来，淘汰了部分不合格经销商。

第 1 2 3 4 页　　　　下页：第 4 页 8

相 关 文 章（共11篇)

破解“跨界”经销商压款之困 （2012-03-29, 中国营销传播网，作者：毛小民） 打造本土营销的双重优势 （2010-07-02, 中国营销传播网，作者：鲁培康） 从布道到论剑：本土营销亟待跨越的生死两重天 （2009-07-15, 中国营销传播网，作者：丁永征） 解析影响本土营销的九种心态（一） （2009-06-12, 中国营销传播网，作者：苏强） 一切国际营销理论都是纸老虎！ （2006-05-22, 中国营销传播网，作者：娄向鹏） 营销“发展是硬道理”，中国本土营销创新具必然性 （2005-08-18, 中国营销传播网，作者：郑文斌） 本土企业缘何成就不了世界强势大品牌？ （2003-08-20, 中国营销传播网，作者：刘登义） 如何对付竞品的终端拦截？ （2003-08-05, 中国营销传播网，作者：陈双全、牛雪峰、李政权） 十大营销管理误区扼杀本土企业 （2003-03-18, 中国营销传播网，作者：刘登义、翁向东） 本土化思维：中国营销业的救赎 （2002-12-24, 经济观察报，作者：黄茂军） “致命的无知”：直面本土品牌的“五大硬伤” （2002-08-19, 中国营销传播网，作者：鲍强军）