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“本土营销”拒绝西化? 7 上页:第 2 页 有什么样的代理商就有什么样的市场,真正做市场的是代理商。——百得行销总监 李小忠 百得是中国厨卫电器的老品牌,1991年百得开始生产燃气具(灶),而华帝1992年才开始介入。1993年,百得生产燃气热水器,属于全国第十家拿到生产许可证的企业,万家乐是第15家,而华帝是第50家。华帝燃具股份有限公司总经理黄启均就是当年百得的营销经理。 但是,市场是变化的。1996年,万和研发出全自动水控点火热水器,使用方便,价格低廉,很快就被消费者和广大经销商接受,一下子取代了市场上的脉冲点火热水器。当年这一个单品销售两个亿,在行业内掀起轩然大波,包括百得、玉环、神州在内的不少知名厂家在这次行业技术变动中不幸落马,经销商纷纷倒戈,扣押货款转向万和,百得几乎全军覆没。而燃气灶也从1999年,连续六年被华帝摘取桂冠。 1998年,朱镕基总理开始实施国有企业改革,实行抓大放小的政策,中山和顺德先作为试点单位。而中山选择了小榄作为试点,小榄工业总公司开始对百得实行股份转让。当时,华帝在业内开始声名鹊起,同时考虑到百得的技术人员、生产设备、全国的经销网络等几方面的价值,因此,1998年华帝将百得收购,成立了华帝百得事业部。 但是,国内企业也许都面临这样的一个困境:如何有效进行双品牌运作?科龙以前有科龙、容声、华宝等品牌,但最后在市场上往往是自己打自己,没有出现像宝洁、百事可乐、可口可乐等跨国公司一样可以拥有多个品牌,且在市场上运作得常好的良好局面。华帝将百得生产设备、技术人员全部利用之后,其品牌就暂时打入冷宫。1998、1999年,百得品牌在市场上消失了,一个曾经辉煌的国有品牌就有可能从此消失。1999年,姚吉庆担任华帝职业经理人,提出要将百得重新卖掉。这时,华帝七位老板之一的潘董就坚持独资将百得买下来。 二次启动,本土打法使销售业绩迅速飙升 2000年3月,百得品牌正式开始第二次启动。但是,市场二次创业之初,百得没有工厂、没有办公场地,更重要的是,购买品牌之前,百得与华帝有一个约定,就是百得不允许利用华帝现有的渠道。百得这时只是有一个牌子,而且还是在市场消失了两年的牌子,该如何经营呢?百得营销总监李小忠告诉记者,通过3年的苦心经营,百得稳步上升,目前又焕发青春,销售过亿,而且市场尚有较多空白,几年之内冲到3个亿应该没有大问题。而华帝现在的产值也就在6个亿左右,帅康、方太等厨卫知名家电企业的销售额也没有超过8亿。销售过亿不是什么大不了的业绩,但百得的业绩取得过程中,有四点让业内众多营销人士不可理解,让人击节!其中,有不少算是中国特色的营销打法。 百得在面临众多困难面前,首先要做的就是定位。因此,李小忠告诉记者,百得一开始就将自己定位于“营销型企业”,即相当于企业是一个代理商,然后向华帝贴牌加工。当时,从华帝买出百得时,华帝也愿意为百得提供零部件。将自己定位于代理商企业之后,百得就确立了自己的思路:1、一定要打破传统,不招行业内人;2、要做全国生意,不能局限于广东的小打小闹。 为此,我们现在就看到了百得的几大特色: 1、 业务人员只有十来个,销售过亿,人均产出极高,而且没有一分钱应收账款。 2、 作为一家中山小揽的民营企业,百得公司销售部十几个业务人员没有一个是中山本地人。 3、 百得的业务员没有一个是家电行业出身,而是来自于饮料、食品等快速分销能力较强的行业。 4、 销售管理粗线条,业务人员差旅费包干发放,广告费5个点之内实报实销,到目前为止依然没有建立详细的人员追踪,月会述职制度。而百得的业绩就是在这种粗线条的管理之下节节飞升。 特别是第1和第4点,不仅是跨国公司,相信连很多本土企业也不得不好奇。 李小忠进入百得之初便确立了自己的营销模式,概括为三点:1、实行小区域独家代理制,华帝不允许找它的经销网络,我就放弃中心城市,以二三线城市,城乡结合城市为突破口;2、一开始就做有品牌的道路,统一VI形象,在售后服务上,业务人员跟踪,做到消费者的口碑要好;3、要求代理商现款现货,不能有一分钱的应收帐款。 有了自己的营销模式思路之后,开始招兵买马。为此,百得清醒地认识到,小家电地营销水平其实并不是很高,有大家电、饮料行业经验地李小忠深知这些企业地营销水平要高于小家电,而百得目前最需要地就是要建立全国销售网络,这些企业的营销人员在快速分销方面有自己的优势,于是现在的百得业务人员全部不是小家电行业的。 在这里,可能要问,一个在市场已经没有任何知名度、没有任何行业经验的业务人员,如何在市场上让经销商进货呢,而且还要现款现货,甚至先款后货?其实,我们不妨分析一下经销商经销一个产品的心理,无非就是两点。一就是经销你的产品赚不赚钱;二是推出经销你产品的风险有多大。为此,百得的独家代理制,给每个经销商很大的空间,而且不会出现窜货,企业实行短渠道操作,经销商直接从企业拿货,少了两个环节,企业产品的透明度不是很高;另外,百得的产品与华帝是同质化产品,但出厂价低15个百分点(因为没有广告费用开支、没有过多的营销环节);此外,不要求经销商压款,鼓励经销商勤进快销,不设门槛,经销商自己出运费。这样经销商库存量不大,而且不好销的货,三个月可以换同等畅销机型货,公司派业务人员帮助开发网络。所有的售后服务交给经销商来做,零部件可以以旧换新,企业不收钱,但经销商向消费者收钱,这又是经销商一个收入来源。 为此,百得的代理商确定为四类代理商:行业内排在前三位厨卫家电企业的优秀二级代理商;大家电企业的经销商,说服他们经营小家电,因为大家电运营资金较多,海尔、美的等进货一下子可能就要500万,但小家电10万就可以了;还有一些以前专门做杂牌的经销商,他们现在想做品牌而知名品牌又接不到,但是百得的质量又和华帝一样(一个工厂生产);还有一类就是90年代初,下海淘金的打工的人,做到业务经理之后想回去做生意,资本金不会很多,但是这些人会一心一意做你的品牌子,因为都是自己的血汗钱,输不起。 李小忠谈到,有什么样的代理商就有什么样的市场,真正做市场的是代理商。业代下去完全贯彻企业思路,实际上代理商成为了厂家的销售经理,而业代只是协助经销商开拓市场。这样基本上一个业代管一个省,业代只要管理好经销商就可以了。 销售管理粗线条,业务人员每天差旅费包干发放(一天120元)。广告5个点,展台花去3个点左右,宣传品1个点左右,剩下的是增品。5个点差不多可以花完,如果业代花费心计,也得不到多少好处,还不如花精力将市场做好,得到的提成反而更高。2002年,业代最高薪水达到20多万一年。李小忠表示,百得并不需要建立详细的人员追踪,月会述职制度,这样会太繁琐。而百得的业绩就是在这种粗线条的管理之下节节飞升。2000年公司懂事会定的目标是一个营销年度销量要突破2000万,但到12月,只用了九个月时间,实际汇款就达到了2000多万,提前完成任务。全国也找了90多个代理商。后来,淘汰了部分不合格经销商。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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