伯恩感到了来自业务基本面的底气，他坚持不让泰科申请破产保护。接下来，他便开始按自己的设计来“清理门户”。

　　最亟待解决的问题就是公司治理问题。媒体对克兹洛夫斯基用公司的钱给自己置办豪华游艇和豪宅行为的连篇累牍的揭露已让投资者愤怒。为重树投资者信心，对董事会的全面洗牌在所难免。

　　在伯恩履新第二天，他就要求CFO舒瓦茨离职——尽管后者几周后才正式离开。在接下来的两个月，除了一个前台，伯恩换掉了泰科总部的所有人。

　　伯恩掀起的是一场在外界看起来颇为激进的治理革命。去年9月，他请来了杜邦化学集团的前CEO杰克·卡罗做董事，他与泰科高级副总裁埃力克·皮莫以及沃顿商学院教授迈克尔·尤斯姆形成的小组志在解决泰科的公司治理问题。　

　　卡罗到位后不久，克兹洛夫斯基时代的9名董事集体辞职，使得伯恩和卡罗成为新董事会里服务时间最长的人员。

　　聘请卡罗的一个原因就是把杜邦的200年诚信文化尽可能地在泰科复制，使它的董事会成为“2003年最佳董事会”，至少是“改进最大的董事会”。“环球电讯，世界通信，安然，泰科，这些公司在某种程度上都还属于问题频发的初创企业（start-up companies），”卡罗说，“他们还没有真正建立起自己的价值和文化系统。”

　　这不是泰科第一次强调最佳治理。克兹洛夫斯基本人曾吹嘘说他在1990年代提升了泰科的会计水准，他甚至还在剑桥大学捐了一个以泰科股东利益活跃分子罗伯特·芒克思命名的公司治理席位。

　　这也并不是一个轻松的任务。其中的一个障碍就是检察部门对泰科前管理层的指控阴影仍笼罩着新管理层。比如，泰科前CFO舒瓦茨在被指控前几天，居然还得到了4500万美元的花红，人们由此开始质疑新管理层的诚信度。

　　内部人士说，伯恩之所以在舒瓦茨的问题上动作缓慢，主要是因为舒瓦茨的合同条件对其太有利，很难减少最初允诺的福利，因此伯恩能做的就是以尽可能小的代价让舒瓦茨尽早地离开。结果，舒瓦茨最终拿到的离职遣散金是900万美元，而非合同中的1000万美元。其次，舒瓦茨还是惟一最熟悉克兹洛夫斯基时代最核心运作的高层管理人士，伯恩也需要暂借其来了解公司情况。再者，舒瓦茨在华尔街的名声很响，公司的一些董事也比较顾虑对其采取激烈行动。不过，如果对舒瓦茨的指控成立，泰科将用仲裁手段“索取舒瓦茨的一切。”　　

　　与公司治理的大刀阔斧相比，伯恩对公司会计问题的处理则要比分析人士预期得缓慢，且更为复杂。

　　泰科斥资4500万美元雇用Boies Schiller & Flexner律师行对泰科的运营业务进行独立调查。第一阶段主要针对与前高层的指控相关的事项。去年12月完成的第二阶段则把调查范围扩大到全部业务，在仔细检察了2154个独立的资产负债表后，Boies认为泰科是存在会计问题，但是没有进行“系统性欺骗。”

　　但这并不意味着泰科在那时已发现了所有的会计问题——今年3月，在泰科高层一度宣布不会再有大的会计问题后不久，泰科的消防和安全系统部门又曝出总额3亿美元的此类问题（问题发生在克兹洛夫斯基时代）。

　　这让伯恩为首的新管理层十分尴尬。“希望真的不会再发生类似的事件，但是我不能向你打保票，”伯恩在公布对事件处理的发布会上说。但对于美国证监会可能会要求其重报业绩——伯恩坚称“没有这个必要。”

　　不过在7月底，泰科还是在证监会的要求下重报了早至1998年的财务数字，以修正以往误归为税前支出的13亿美元款项。

　　泰科表示相信，对于SEC下设的企业财务部门在对泰科的分期报告正在进行的审查中提出的问题，上述重新修正后的财务报表解决了所有重大的遗留问题。不过，该部门的审查尚未结束，泰科还将继续与该部门的调查人员展开对话。

　　但伯恩在这方面也并非没有得分之处。他处理泰科巨额的重组成本的方式已赢得了一些分析师的赞许：许多公司都会采取一次性巨额支出的方式，因为这将有效地为支付裁员、关闭工厂和其它成本建立准备金。采用这种策略的公司能在提取准备金的同时，还能报告去除一次性支出的公司业绩。泰科的做法是，在产生的利润中扣除掉重组费用——这是处理巨额重组支出的一个更诚实的方式。

　　在泰科的巨额债务负担方面，伯恩也使2003年到期的债务下降到可腾挪的44亿美元。赢得了投资者的喝彩。

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