三、品牌运作阶段

　　1、首先确定有效的“法制”的分销机制

　　在此，只所以提到要建立“法制”的有约束的分销机制，是因为，国外大型超市的OEM运作只所以成功，往往要归功于其有效的分销制度。在尊重其各连锁店需求的情况下，各连锁店严格遵照总公司的分销计划，切实保证总公司分销计划的有效执行，就有利于总公司制定全年的订购、降低成本的计划，这是其运作的精髓所在，否则，由于分销不利，就很难将OEM的运作进行到底。

　　2、产品的多基点定价策略的运用

　　流通企业与生产企业同样进行OEM运作，各有利弊。入生产厂家的产品推广网络是复杂、多元化的；而在流通企业的推广首先是要在自有网络内展开。但流通企业的优势偏在于，能专一地依靠本网络同意的商誉资本，其OEM的产品不象生产企业，必须经过二次利润的留存再进行批发销售。如此，流通企业的OEM产品的价格优势便凸现出来。

　　充分利用OEM产品的价格弹性空间，在自有网络内，根据各地区不同的客观情况，因地制宜，采用“多基点定价策略”，把握每一份利润，发挥每一份利润的优势。OEM产品的零售价格原则一般为比同类商品价格低出10%以上。

　　3、充分利用与制造产品的“USP”（独特的销售主张）

　　自有产品的推广，也必须经过这样一个过程。从创造品牌知名度→认知度→很好的品牌联想（品牌日趋成熟的一个标志）→品牌的扩张。

　　在自有网络内如果要实现这种理想的推进，并且要求急速推进。那就需要提供给消费者认可产品、踊跃购买产品、不轻易转化产品的足够理由。

　　对于每一个OEM产品制定长期的战略推进方案，并为了这个目标逐步实施战略演变。

　　四、后期的管理、维护与提升

　　1、信息与质量的反馈

　　对于运作中的品牌，通过对各经营网点进行及产品售后维修中心对产品质量、销售情况、消费者意见等信息的反馈，进行整理、分析，并提出改进意见，及时反馈给制造商作为改进商品性能和质量的依据。

　　2、运行质量的总结

　　以预期拟发展计划为参照，从各个角度、各个方面对现行OEM产品运作作出评价，以便确定停止或制定大推进的工作计划。

　　3、自有品牌与其他品牌并存的矛盾转移

　　一个家电流通企业，在发展自有品牌的同时，应该对处理好与其他品牌产品的矛盾有积极的认识。应该说，自有品牌是我们的重点，但不是全部的重点。自有品牌是我们的新生替代力，同时也应将其视为是调节剂。在这里，首先强调一切围绕为公司创造利益为准则。站在杠杆原理的角度上来说，一句话，“两手抓，两手都要硬“。

　　4、对于OEM工作的意义与境界的提升，结合我们三联集团的经验，融合沃尔玛的OEM法则作为最后总结，或许能概括整个OEM工作的意义。

　　（一）、不断向生产商施加压力，以便他们能够降低成本。迫使生产商与我们一同进行流程改造，一样致力于降低成本运作。

　　（二）、要求我们的生产商要完全明白我们企业的成本构成，以便记录和展示他们是如何降低了我们的成本。这同时要求我们的生产商要必须具有创造性和灵活性，如此才能达到我们的需求。

　　（三）、在OEM的合作中，生产商可以维护他们的价格，如果他们能证明自己已经提供了最低的总成本。

　　（四）、沃尔玛将进一步推进OEM发展力度与速度，将这种总成本的法则延伸到消费者，并尽力去改变消费者的行为模式，使之从感情品牌购买转变为购买总的经济价值。

　　（五）、逐渐地，沃尔玛将会用自有品牌取代全国性的品牌。还要教会消费者如何计算最低总成本。

　　以上是我们个人对于这项工作的一些浅薄认识，希望能得到各位同仁的指正，但有一点必须声明，在流通企业相互的竞争优势被彼此模仿怠尽的今天，OEM无疑成为一种新的竞争力量，目前国美、苏宁都已经积极地展开了这项工作，并被列为企业2003年的重点战略之一。　

　　张军：先后从事，先后从事家电业采购经理、OEM部长、连锁店总经理、企业规划部高级主管、三联家电营销中心总监等职务，现攻读清华大学整合营销硕士学位，非常期望与同行共同交流。Email:　chinzhang@1.cn

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