定位尴尬，

　　市场变脸，

　　管理出乱，

　　关系与原则尖锐碰撞

　　经营团队陡现危机

　　做生意的人常说，生意是烘起来的。我们的“第一楼”分店开业以后的红火得益于两点：首先是新开张，对于餐饮业不甚丰富的K市来说，有着很强的诱惑力；其次选择有一定品牌和名气的“第一楼”，让我们已开始处于一个比较强势的竞争地位。

　　借着开业的红火局面，丹阳把大部分时间用在调动其社会关系上，K市的诸多部门单位纷纷前来捧场；我负责在媒体上刊发广告；董伟则负责和一些来就餐的大客户培养感情。

　　一个强势的开局维持了两个月，我们已经有了三十多万的进账。董伟粗略地算了一下说，照这样下去，再有两到三个月，全部投资就可以回笼。在一个开心的氛围里，丹阳说他计划自己买辆车，董伟说，他要换一个大点的房子。而我还没寻思清楚，如果年终分到利润后，我先拿去做什么？

　　按照合同要求，四名总店的面点师傅要被召回。在对我们分店厨师制作的面点做鉴定时，总店师傅讲，基本可以了，你们生意这么好，没什么问题。我当时想，是否和总店协调一下，留下一名师傅监督质量。但后来三个人还是忽视了这个问题，一是自己的厨师已经掌握了核心技术，二呢，总店师傅的工资和费用比较高，索性放行。

　　总店师傅的离开不是致命的，但却有着某种象征意义。从第三个月开始，生意悄悄冷落下来。

　　常能听到有客人说，“这‘第一楼’虽然有特色，但是偶尔尝尝鲜还可以，不能当饭吃！”“在你们这里吃面点，等的时间太长了。”“你们的面点没有以前好吃了！”

　　在从轰轰烈烈走向常规状态的经营以后，一直被掩盖的管理问题被摆在了我们面前。三个人开始冷静下来总结分析：首先，开业的红火只能表明我们选择品牌加盟的决策是对的，但不表明我们经营和管理没有问题；其次，在餐饮项目定位上，面点是领头产品，但属于大众消费，而菜系选择川菜，由于没有品牌菜，在K市属于中档消费区，吸引不了大客户，而面点由于专利技术的缘故，定价六元对于K市的普通消费者有点高；第三，经营状况不稳定，时好时坏，服务人员少了，有时生意好不够用，保有现在的人员规模，生意差的时候又显冗余，成本居高不下；第四、饭店设备多，人员结构复杂，无形消耗严重，成本核算急需明细。

　　解决方法是：1、加强面点的质量管理；2、推出面点消费赠券，降低消费档位，同时根据K市消费口味，更换厨师和菜系，以重新吸引顾客；3、适当精简人员，降低开支；4、加强设备管理和成本核算，由董伟尽快把开业以来帐目梳理清楚。

　　调整后的经营态势一度有所好转，但由于积累的问题太多，加上经验不足，使得管理的执行力大打折扣。不可捉摸的市场终于还是变脸了。

　　经营不好，这气儿也就不顺了。那天我发现前台单据和后厨的对不上，这已经不是第一次了。我气冲冲找到丹阳，说，“我们做了这么长时间了，怎么也应该有个财务收支情况的明细表了吧？现在账目太乱了，前台与后厨的单子经常对不上。还有呢？我们三个人都没有拿工资，谁用钱就从当日营业额里支取，打个借条就可以，谁用了多少钱都搞不清？生意赔赚是一回事儿，但总不能稀里糊涂的。你得和董伟说说？”

　　丹阳也有意见，但三个人做了这么长时间朋友，还是没有把这个问题严肃起来，董伟做了几天帐就又摆到一边去了，没人再公开说这事儿了，但心里还是挺别扭。没多久，面点上干起架来了。当时面点组基本属于丹阳的亲戚阵容，而且面点组由于掌握“第一楼”核心制作技术而地位特殊。纠纷在丹阳的一个亲戚和一个师傅之间发生，而师傅是通过董伟专门请来的。在这种情况下，丹阳一方面要面对我和董伟，一方面要面对他的亲戚。最后师傅走了，董伟有些不快。事情的不了了之使得许多涉及管理和经营的原则被软化了。

　　几何学上讲，三点决定一个平面。丹阳、董伟和我组成的管理层原本想来是个牢固的结构，但关系的介入以及感情因素，使得很多问题不能公开化，即使公开化也无法从根本上解决。于是三个人之间出现了微妙的争执，一个本来紧密的团队开始有了裂缝。

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