当人们正激烈讨论WAL*MART如何在中国采购100亿美元但回到美国产生270亿美金销售额的时候，其实对国内企业更有意义的是这100亿美元的产品都向谁采购了？成为WAL*MART 的供应商都有什么条件？条件符合又如何获得WAL*MART的青睐？从以下的WAL*MART的供应商资料表中我们应该可以看出一些端倪。

　　质量保证 由于你所生产的产品在消费者面前代表着委托方的品牌和商店，所以和价格比较起来，稳定的质量保证是第一位的。如何保证OEM产品的质量，每一个采购方都有自己一套成型的方法。目前国际上比较通用的方法首先需要国际认证，然后是实地评估，包括对生产设备，管理体系、人事制度、财务管理等多方面的考察。接着还有第三方质量控制。象沃尔玛、HomeDepot对每一批货，都会委托SGS来检验，每年就检验的情况要做一次总结。"稳定的产品质量是赢得信誉的关键。"日本永旺株式会社常务董事田中秋人认为，近年来中国的产品质量已经有了极大的提高，但关键问题在于企业良莠不齐，产品质量还不稳定，特别是在一些细节上常常出现问题。田中秋人说，目前国际连锁企业在质量监管上都"十分苛刻"，并且"没有终生的采购对象"。浙江环球轻纺集团对此深有感触，公司总裁黄根林说，他们生产的专用手套也曾经进入过国际连锁企业的"采购筐"，但很快就被其他厂商的产品取代。

（http://www.emk.com.cn/images/article/121/12181-1.gif）

　　价格优势 “实际上，很多买家都是冲着国产商品的价格优势而来的”沃尔玛的全球采购副总裁向德宏直言不讳：“零售企业将千方百计降低成本，就是为争取更多的客户，这是未来国际商业发展的趋势之一。中国的产品在价格上具有相当强的竞争力。”而这种价格优势也正是价值链中生产企业的核心竞争力。那么你企业的生产优势在哪里，由如何去保持呢？

　　·保持低的人力成本　　

　　·加快技术和工艺革新

　　·用规模取得效益

　　价值链的低成本的取向，促使它的上游不段寻找更低的下游制造。只有某一单项优势的企业很难长期保持成本优势。今天中国的人工便宜，但几年之后呢？会不会因为人们工资的提高，世界工厂转向更便宜的印度、越南？这绝不是危言耸听。从前印尼、台湾是OEM生产大国，由于它经济的发展后人力资源成本的提高，生产成本优势减弱，许多生产项目撤走。人力成本能把你领进价值链的生产环节，但只有在三方面都取得领先才可能更长时间保持生产成本的优势。格兰士正是靠人力成本的领先起家，通过引进先进技术，来提高生产效率，降低生产成本，扩大生产规模，从而进一步获的成本优势。

　　可调整的生产能力 由于OEM产品是基于市场变化来生产的，所以它的订货量往往波动性很大。旺季订单可能是平时的数倍。所以很多采购商对交货的准时性考核很严格，延期交货可能不仅仅是损失生意这么简单。下面的两个方法在实现企业可调整的生产能力方面被正面是行之有效的。

　　·设立综合性部门加快反应速度

　　60%以上的OEM订单执行受阻是因OEM企业未能按时交付货物。一线的业务人员为交货时间不停地奔波，往往还是不尽人意。问题实际出现在OEM管理协调上。如果能够及时将各部门的任务以备忘录或其他方式确定下来，则各部门实际上拥有了完成订单的工作指南。货物交付时间的控制，本质上就是各部门内部协调的管理和控制，因此建立一个能够协调各部门并且具有决策、执行功能的机构，对于解决交付时间的控制问题才是决定性的。

　　对于订单的可接收性，OEM企业应当设立快速反应的内部机制。OEM订单要求快速的意见反馈。这个部门应当有技术人员、料件的采购人员（包括进口部门的人员）、报关人员等组成。他们将对OEM订单的快速反应实际上也反映了一个企业良好的对外形象。

　　·网络化库存管理

　　对于专门或主要从事OEM生产的企业来说，料件的库存管理是非常重要的一环。如果缺乏经验，企业的库存费用将大大增加，甚至造成了库存料件的浪费。同时对于进口料件进行OEM生产的企业来说，大量和长期的库存还会将使海关监管力度加强和企业管理成本提高。首先需要根据企业过去的业绩总结归纳料件的一般库存时间和数量；其次要与料件的供应商保持良好的交易安排，以避免料件价格的变化导致成本出现超出预算的增大，或避免出现料件供应断档的现象；OEM企业通过建立网络化的库存管理系统，使出口、仓储、财务、管理等部门能够及时、同步地知道公司OEM贸易的现状、短期、中期计划和需求等。

　　家乐福全球采购中心北京代表处范平介绍，家乐福对供货商的选择很慎重，生产厂家必须通过工厂检测、商品测试直至装运检验等一系列的长达半年时间的考核，才能供货。企业要想成为供货商必须先具备有出口权、有价格优势、有良好质量、有大批量生产能力、有迅速的反应力、能准时交货等条件。　

　　尊重知识产权和社会责任

　　很多企业以为按照客户的要求及时生产出产品就万事大吉了，没想到居然可能掉进知识产权的陷阱。当侵权事情发生后，委托方可能逃之夭夭，倒霉的只有制造企业自己了，因为制造方是直接侵犯人。所以当你的企业开始帮客户生产贴牌产品之前，必须审慎地核查其所生产的产品不会侵害他人知识产权的义务。同时企业也必须保护自己所拥有的知识产权不容侵犯。在这些方面咨询律师在内的专业人员是非常关键和必要的。可能对于OEM的委托方更担心的事情是中国制造企业的侵权行为，诚信才是长期合作的基础，这一点无须赘述。

　　低成本是买家追求的目标，但是越来越多的欧美买家只会和那些具有社会责任的供应商打交道。这种社会责任具体到产品和企业就是

　　·对产品环保的要求

　　·对企业员工人权的要求

　　环保要求比较容易理解，企业员工人权要求是近年来欧美企业越来越重视的一部分内容。SA8000-社会责任认证是他们衡量企业员工人权的一个重要指标。深圳某台资手袋厂从1992年在深建厂以来，一直是迪斯尼（Disney）的供应商。公司的出口业务中，迪斯尼占到业务总量的60%左右。迪斯尼公司一直对工厂的社会责任有自己的标准和严格的要求，对劳工的工时、人权有非常具体的规定，既要求工厂符合本地的劳工条例，还要和国际标准接轨。他们于2001年通过了SA8000。这样一来，迪斯尼对工厂在社会责任方面的审查就简单多了，随着买家信心的增加，彼此关系也融洽了很多。唐先生说，越来越多的客户客户将此作为一个硬指标，缺少了该认证客户根本不会和供应商细谈。比如，他们在向世界知名的化妆品公司---雅芳（Avon）供应女用化妆袋时，就遇到这个壁垒，迪斯尼的长期合作伙伴身份也于事无补，通过了SA8000后，才有机会和对方建立业务关系。　　　　　

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共5篇)

小企业品牌三论 （2003-10-22, 中国营销传播网，作者：罗建法、肖南方） 品牌十大病症 （2003-10-17, 中国营销传播网，作者：陈放） 生死抉择面前：放弃品牌 （2002-05-15, 《市场瞭望》杂志2002年第四期，作者：潘健挺） 拒绝“品牌” （2000-06-29, 《销售与市场》1996年第九期，作者：陈渊） 不做品牌做销量 （2000-06-29, 《销售与市场》1998年第五期，作者：金焕民、王荣耀）