该不该从OEM生产商向自创品牌过度，其实是核心竞争力比较后的一个价值链选择问题，没有绝对答案。关键是发展的眼光来看待这一竞争力的走向。劳动密集型产品的生产需要大量的廉价劳动力，随着中国经济的发展，劳动力价格的提高，它必然就失去竞争力。这就迫使企业必须重新定位自己在价值链中的位置，寻找核心竞争力。

　　同时不少企业在和国际大客户的合作中提高了管理水平和生产效率，培养了企业的研发能力，积累了资金。当企业在这些方面都得到提高后，它的核心竞争力就发生了变化，为它向价值链的上游进军打下基础，使创立品牌成为可能。

　　在OEM的合作过程中，利用外方的培训基地培养自己的研发人员，使咸阳偏转集团公司的研发人员迅速成长，他们在过去3年中年平均出口达到6千万美元，推介到海外市场的产品中，有80%是新产品。 咸阳偏转主要生产出口偏转线圈、彩色显示器等产品，它既做韩国大宇、三星的OEM，也做惠普、海星、联想的OEM，“随着OEM合作伙伴的增加，我们集团的加工水平也不断提高，产品质量达到了世界著名企业的要求。”该集团市场开发主务主管殷鸿彬先生介绍说，现在，咸偏集团的主要产品已通过UL、BSI和CE认证，并在1995年就已通过了ISO9002的质量体系认证。在提高产品质量的同时，“我们还派员工到外方企业学习。公司200多名技术开发人员，有80%先后到日本、韩国进行过研修，现在，集团能保证每年有20多个新产品推向市场，与当初OEM阶段的积累分不开。”殷先生坦诚集团技术开发力量时说。

　　OEM不是自创品牌的必要条件，只要你真的拥有价值链品牌环节的竞争优势，完全可以直接从品牌开始。从OEM到自创品牌是提供了一种对中国企业生存和发展比较有利的思路和方法，从某种程度上降低了自创品牌的风险。但这绝不是说从OEM到自创品牌就很容易成功。除了所有品牌建立都会遇到的问题，它还要回答：

　　·自创品牌凭什么胜过原有加工品牌？

　　·转化过程中，当两者能不能共存？如何处理好他们之间的关系？

　　·从生产到营销，如何处理文化冲突？

　　自创品牌的想法很好，但搞的不好很可能肉没吃到，连汤都洒了。

　　传播差异，成本取胜 差异是另一个品牌诞生的原因。对于大多数OEM生产厂商来说，他们最清楚他们现在生产的品牌商品的弱点在什么地方。但他们发现他们生产出了比这些品牌产品更好的东西的时候，消费者品不买单。其根本原因是它没有传播差异。定位理论中借梯搭梯，强调自己和借现有品牌不同是一种占领消费者心头阵地有效的方法。由于你的制造优势，从低价开始入市往往是屡试不爽。双星原来是耐克在中国的OEM厂商，它在中国销量超过耐克的最主要原因是在质量接近的基础上，它的价格是耐克的三分之一。

　　自创品牌还能不能为别人OEM? 格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛的实践证明，做品牌与做OEM并不矛盾，通过OEM，企业可以变“竞争”为“竞和”，既可以向外方学习经验、技术和管理，为锻造自己的品牌争取时间，以支持企业的长期利益，还可以快速实现品牌的低成本扩张，从而达到双赢的目的。但如何处理和OEM伙伴的冲突的问题呢？如果你一开始所要自创品牌的产品和你OEM伙伴的是直接竞争对手，其结果很可能是一拍两散。但如果采用迂回战术，从不同的产品定位入手可以为自创品牌企业获得良好的合作和生存空间。格兰士从中国做起，从最低端的低产品做起，逐渐走向更大的市场，获得更多的份额。当格兰士开始销售最先进的光波炉的时候，它已经是全球最大的微波炉品牌。另外提供同一领域的互补产品和合作伙伴相得益彰是更好的办法。

　　怎样让制造的文化和营销的文化并存？从制造到营销是一种截然不同的经营管理文化。一个很好生产经理可能是一个最糟糕的营销人员。制造思考问题的角度是我如何做好，但营销则是在考虑消费者需要什么？希望一个天才在两者之间不断地切换思路和做法是不现实的。目前比较成熟的做法是，保持制造队伍不变，重新成立一间分公司，把制造和营销分开独立操作，互为客户。

　　我喜欢品牌，但更喜欢活着。

　　原载：《东方企业家》杂志2003年9月刊　　　

　　晓石，合智咨询合伙人,专注于企业的创新和变革管理的战略咨询。电子邮件： xs2005@soh.com

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