这个比喻可以更形象的让我们理解SBU理论的精髓：他要把海尔的每一个单元激活，都是“年轻力壮”的细胞。所以海尔的每一个员工都是一个BOSS，一个有综合经营能力的单体。当每一个单位都是一个老板，赚钱的老板时，那这家企业理所当然就遥遥领先于其他不是由无数SBU支撑的企业。

　　《中庸》里说：至广大而尽细微。讲的也是这个道理。企业要想做大、作久，就必须细化市场营销诸方面、细化企业内部的管理流程，只有这样才能在竞争中利于不败之地。

　　当然海尔是一个传统企业，能够在流程再造过程中胜出相当不容易，毕竟改革牵涉到方方面面的细节事情。从亚当·斯密斯的劳动分工理论到泰勒的制度化管理以致彼得·德鲁克的现代管理，企业管理的行为科学和理论经验一直不停地发展着。许多企业在跟不上的时代发展大潮中败北，也有许多企业在顺势之中脱颖而出。庞大的传统经营企业仅仅以靠规模、靠速度、甚至技术已经无法全面取胜。20世纪60年代福特汽车靠流水线凭成本、速度、效率形成竞争优势胜出；70～80年代，日本制造业全面崛起，靠的却是产品的创新和实用相结合，引导目标市场的消费走向；21世纪的今天，同样的日本大企业日子却不再好过，SONY、PANASONIC、TOSHIBA这样的跨国企业接二连三的亏损，如东芝社长不得不在2003年反省说：东芝必须从技术导向型转化为市场导向型。

　　的确，21世纪的企业面临的就是顾客价值创造的问题。按照行销大师菲利普·科特勒的话说就是：企业营销不再是贩卖产品那么简单，是真正创造客户价值得艺术。客户价值的创造，就是市场导向的问题。摩托罗拉花几十亿美金投资新技术“全球星”计划惨败的例子，飞利浦出售芯片技术的案例，也说明了：信息时代、经济全球一体化的年代，我们不能偏离市场去做生意，否则，栽更斗将是常有的事。

海尔做的是企业内部管理的SBU，既然市场更重要，那市场的“SBU”在哪里呢？什么样的企业正在做市场的“SBU”呢或类似的事情呢？

　　DELL电脑、AVON、联想（LENOVO）公司在做，许多直效行销公司也正在研究。这些公司由于更多的是以销售通路作为企业整合经营的第一出发点，所以他就更多的以市场导向作为企业自身的决策依据。所以20年间，电脑行业风风雨雨，国际上以直销为唯一通路的DELL电脑、国内渠道先行以建立伙伴经销商制度的联想，专卖直销进行区域深度营销的AVON公司，无不在竞争中获全胜，这也许是许多传统经营企业值得研究的问题。从概念上讲SBU是海尔的创造，那是对内的一种管理；以市场导向为主的今天，企业与市场、与经销商同命运，如何建立优秀的经销商团队、管理好经销商团队，将更为重要。谁正先执牛耳呢？

　　这就是以复合通路为营销架构的百菌健堂PSD职业化战略经销商体系。　

　　古语言：谋事在人，人定胜天。现代企业经营理念亦强调：企业的竞争是人才的竞争，人是企业发展的核心原动力。百菌健堂是一家组建于21世纪的新兴复合通路连锁经营公司，面对的是更激烈的市场竞争和事业挑战。企业内部的流程再造只是他的一部分，市场体系建设才是百菌健堂作为一家新兴生物科技推广公司最为关注的，也就是说，市场体系的参与者，才是他的核心战略要素。因此，普一开始公司就秉持“事业的本质在人，人赋予事业存在与发展的意义”这样一个核心人文战略。公司在架构人本体系时主要赋予人的自我能动性与创新经营。尤其是强调经营管理的核心在于市场团队的建设，也就是说整个市场架构中营销团队――安惠产品特许经销商的职业化培养和战略化塑造，以期形成整个经销商团队与公司持续发展的长远的价值链关系――共谋发展　利益同享。

　　百菌健堂把这种依市场价值链形成的经销商称为“职业化战略经销商”――PSD(Professional strategic dealer)。他是企业流程再造的延伸，是把现代企业竞争力的关键战略点位――市场拉回企业管理的内部，进行规划，进行再造。海尔靠SBU把企业所有流程的参与者老板化，期望的是这些SBU以一个经营者身份做好自己所在点位的所有工作，最终希望每一个SBU产生效益，由此SBU1＋SBU2＋······，产生海尔集团的这个大SBU的高效发展。PSD作为现代企业面临竞争压力外部化所带来的不利因素而产生，其与企业内部管理的SBU有异曲同工之处。

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