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中国本土服装品牌聚焦战略
7 上页：第 4 页 五、本土和聚焦品牌战略：中国服装企业的正确战略方向 在《雅戈尔：在转型中》一文中，采取什么样的品牌战略是李如成先生谈论的重点。说实话，说到品牌经营，中国服装业还只是处于起步阶段，各家至今没有什么高招，也没有什么真正的品牌亮点。象恒源祥这样成功的企业，最近进行品牌延伸，原来做羊毛，现在听说什么服装都做了，都叫恒源祥，短期之内似乎能带来一些连动效应，但从稍长一点的时期来看，必然淡化其品牌在羊毛线市场上的定位和品牌资产，如果其他服装类别又不能适合恒源祥这个品牌的定位，那就是个错误的品牌延伸，这是品牌建设的大忌，后果不堪设想。其实中国许多成功的服装企业均如此，中国服装品牌管理乏善可陈，也就不那么让人惊奇了。雅戈尔的品牌情况许多业内人士都知道，我就不重复了，下面主要以雅戈尔为例，说说我对中国服装品牌建设的几大建议或意见，说的是雅戈尔，但针对的不是一两个服装老板。 1、多品牌战略不应该是逼出来的 李如成先生在文中谈到主张发展自己的品牌，这是对的，这就是自有品牌创造与品牌本土化，我放在下面再谈。本节主要想谈对李总说的“多品牌战略是逼出来的”的不同看法。李总认为被迫采用多品牌战略原因有二，一是雅戈尔已经做到二十个亿了，市场饱合了，二是要提升，往高的方向去做。我认为这两点都值得商榷。 第一点，雅戈尔单一品牌做到20个亿就饱合了吗？我看不是饱合了，而是你的竞争力不够强。然而竞争力是可以增强的，因此，销售业绩在单一品牌战略下仍有办法大幅度改善。比如，你有没有想办法去抢掉竞争对手10%的市场。另外，中国经济在大发展，中高档市场还在无限量扩张，怎么能说就饱合了呢。市场竞争是铁律，关键看你能不能和想没想争了。有趣的是，其实竞争本身又可以创造性地扩大市场。可口可乐与百事可乐在全世界的竞争说明了这点。这是第一点不同的战略意见。国内各行各业许多企业老板都这样，市场才刚刚做起，离真正的大企业目标还差很远，万里长征才刚刚起步，就望洋兴叹，觉得自己再做大没有空间了。 第二点，要提升，往高的方向去做。对这个看法本身我十分赞赏。但具体怎么做，大家看法可能不一样。我们的看法是，雅戈尔必须对市场按照消费者需求特征做出一定的细分后，有针对性地开发一些品牌或收购一些品牌，从而形成一个层次分明、相互独立、相互补充、品牌名称各自不同的一个品牌体系。更重要的是，一定要花钱对品牌群进行培育，开发培育有先后轻重，掌握好节奏，形成良好的“品牌梯队”。企业如有余力，也不妨精选一两个进口品牌做代理。现在的雅戈尔似乎缺乏较严谨细致的品牌规划和管理体系。品牌发展规划和培育管理是事关企业未来市场前途的大事，一定要有专人专家负责才行。 2、副品牌战略不适合雅戈尔采用 雅戈尔现在实施的品牌战略是金色雅戈尔、雅戈尔、绿色雅戈尔并行，三者分别高中低档市场。这实际上是一个主品牌带几个副品牌的主副品牌战略，而不是多品牌战略。雅戈尔的意图非常清楚：那就是不放弃雅戈尔在中国市场上的单一品牌资产积累，但又必须有不同的产品或品牌以适应逐渐细分的市场，分头去把必要的细分市场占领；但碍于雅戈本身既成的中档男装的市场定位，要用单一品牌去占领高低市场显然不行，但要用其他新品牌呢，又怕借不上雅戈尔的势，没有必要的市场号召力；这样，只好折衷，采取一主多副的主副品牌战略。但我们认为，这个战略不是最好的战略，只有多品牌战略才是适当的战略。原因在于各种品牌战略都有它自己特定的适用范围。 单一品牌战略适用于目标消费群体划分不太明显的产品，而且产品最好是同一个大类的一个产品群，如海尔，可口可乐，它们都只做一个大类的商品，而且产品档次划分不强烈。你要质量好的冰箱，我也要质量好的冰箱，你喝可乐，我也喝可乐。松下电器、娃哈哈也是如此。单一品牌进行相关性产业多元化可能成功，但单一品牌档次向下延伸或向上延伸却都具有较大风险性。向下延伸容易流失原有客户群体，因为你变得不象以前那么“值”了；向上延伸则你“怎么看也还象原来那个样子”，想尊贵却“贵”不起来。雅戈尔最早定位在中高档，后来由于经济发展，人民消费水平日益提高，到了今天，雅戈尔名义上是中高档服装，其实主要是中档服装。如果雅戈尔采取单一品牌战略向上或向下延伸，会具有较大风险性，因此不能采用。 主副品牌战略适用于开发大类中不同小类别的相关产品。如海尔下面有海尔小王子系列，小神童等等系列。这样既可以突出副品牌所代表的独特特色，又可以借用主品牌强大的品牌销售利益。两者相得益彰，互相促进。但如果产品虽然相关，但档次和消费群体差异明显不同，则主副品牌战略容易模糊主品牌原有定位，两头不讨好的风险太大。如皮尔卡丹、梦特娇，当初在消费者心目中是何等风光，但后来又国产，又被假冒伪劣，消费者就迷茫了：它到底还算不算是高档的东西？时间一长，品牌价值感模糊了，高低不成，品牌资产就退化，逐渐就失去了市场影响和竞争力；国产化其实类似于副品牌战略。主副品牌战略用的好的，多半是企业主品牌加上产品副品牌，可惜一时我想不到成功案例。 多品牌战略较适用于开发同一类别但不同档次或不同类别的新产品。最大的好处是不影响原有品牌的定位，而且新品牌定位可以从一开始就十分清晰。最大的不足是借不上原有品牌的影响力、销售力。从世界服装市场来看，很少有用一个品牌同时经营高中档服装成功的案例；也没有用主副品牌战略，成功占领不同档次市场的成功案。所有成功品牌的市场定位虽然在不同阶段曾经有过发展或提升，但它们最终都只能准确定位在一个档次上去经营。因此，我们建议雅戈尔对已经采用的主副品牌战略重新进行分析考虑。如采用多品牌战略进入高低两个市场，短期看是要培育新品牌，要花些钱，但从长期看，有利于形成层次分明、互补互益的品牌群。我们认定的服装营销真理是：服装品牌只有单个品牌对于消费者才有意义。我更愿意接受“金雅”牌男装，而不敢想象自己卖的是金色雅戈尔服装。 3、每个品牌都应该聚焦和切入一个目标细分市场 对于雅戈尔及其他服装企业来说，如何深入地进行消费者市场研究，从而准确地辨认出自己应该切入的细分市场，并以新品牌或调整旧品牌打入该细分市场，是头等大事。现今中国服装企业的市场细分仍然主要停留在大的品类划分上。正象李总所说的，大家的西装都是卖给所有能穿西装的中国男人。这在过去是个好事，但发展到今天，细分市场时代到来了，你不细分，的确会制约企业发展的增长潜力。同时，对于已有的品牌，也必须重新分析和检讨自己的市场定位，重新加以调整或确认，并制定出相关的品牌管理计划，加强原有品牌在目标市场上的定位。这方面的论述，许多专家和我本人都已经论述过了，就不再多说了。 值得注意的是，与市场细分、品牌细分相关的一个大问题是：相同目标市场定位的多个品牌如何塑造自己独特的品牌个性的问题。如品牌核心理念，核心价值，品牌主张，品牌口号，品牌调性，品牌联想，等等。中国市场这么大，细分得过火不行，不细分也不行，好市场你做我也会做，这样就产生了大家在同一个目标市场上产品和品牌竞争的问题。如果能在市场细分和市场定位上独占一个细分市场，那是最理想的策略；但如果不能独占，要竞争，也还是有机会，机会来源于创造自己独特的品牌个性。最近几年在饮料市场上比较热闹，成功品牌也不少，象农夫山泉走的路子就是塑造品牌个性，纯天然和有点甜让它能够在激烈的竞争中脱颖而出，鹤立鸡群。 4、每个品牌的品牌名称及品牌内涵都应该本土化 杭州的一些服装企业在这方面走在了前面。它们采用的是中国传统文化中的名称，宣扬的是中华古老文明的文化精髓。从理念上讲已经开始本土化了，可惜对文化理念挖掘还不够深，要做好还需要一些时间。但这个思路的路子是对的。因为中国一味好洋货的时代结束了，中国人开始追求属于自己文化、能真正打动人灵魂的品牌和产品了。对于服装企业来说，中国本土产的男女装高档服装至今是个空缺，许多有实力的企业也正想朝这个方向努力。但不少企业用的品牌名称还是洋名，这在过去是高招，但在现在就老套了，既没有任何新意，也根本不挈合人们的追求本土化、自我确认的新的消费心理。再用洋名来“骗”已经慢慢成熟的消费者，成功的概率几乎为零。旧有的服装品牌也不是没有问题，时间长了，品牌内容少得可怜的那些品牌，难以维持现有销售业绩和创造美好前景。 具体来说，对各位老板有以下建议： 第一， 取品牌名称要取中国名，要姓华，不要姓洋，要再弄出个不伦不类的洋名，消费者不知所云，企业也无法向消费者传达品牌理念和文化信息。 第二， 取品牌名称时要深入研究中国传统文化，并结合现代人的心理需求，从深层次的文化意义上去提炼品牌理念和意义。如“雄”牌服装，曾经炒过一阵，现在不知道做得怎么样，但原有的品牌定位俗不可耐，明显有问题。其实，“雄”在中国文化中有丰富内涵，如果能往“英雄豪杰”民族脊梁方面去引发，必然别有一番天地。 第三， 品牌管理要有专业人士，要有品牌核心理念，要有体系，广告也好，宣传也好，店面设计也好，要有整合营销传播理念，不要再出现找个代言人，但代言人却与品牌定位相差万里，品牌建设缺乏整体规划和连续性。无论你现在多成功，没有一流的品牌管理，要有一流的品牌必定是缘木求鱼，想想而已。 郑文斌先生，工商管理博士。多家公司经营管理、战略顾问。现任上海杜拉克管理咨询有限公司董事执行总裁。十年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。主要研究方向为企业管理及企业发展战略、管理沟通专家。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：021-64154037，手机：13501680289，电子邮件： no1yichu@sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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