1990年汉高在上海和广州分别合资建立了化学品公司，目的是为自己的欧洲老客户--德国大众和法国标致在中国的合资汽车厂提供金属表面处理剂产品。因为有固定供货关系保证，汉高的对华投资与其他跨国公司不同，直接跳过产品销售和技术许可证转让生产的阶段而进入合资阶段。

　　按照跨国公司在异国投资的试探性惯例，最初汉高在中国市场最先合资的这两家企业投资规模都不大，上海公司注册资本仅230万德国马克(约为160万美元)，汉高持股50%。广州公司最初投资仅200万元人民币。后来又增资变为400万元，汉高亦出资50%。令汉高公司惊喜的是，这两家合资公司效益却出奇地好，面对初战告捷的局面，汉高公司更是信心百倍，更加增强了在中国继续追加投资的决心。

　　利好的形势无疑使得汉高总部的老板们十分满意，于是汉高开始了在中国市场的乘胜追击。

　　与此同时，由于汉高与宝洁同步进入中国市场，为了角逐中国日化老大的地位，宝洁公司对这个来自德国的对手丝毫不敢大意，也毫不手软的轰轰烈烈地打响了一统中国市场的征服战争。以飘柔、海飞丝、潘婷为旗的洗发液和汰渍洗衣粉为主的系列产品正日渐成为中国消费者的新宠。　

　　于是，受到自身初战告捷和竞争对手成功的刺激，中国市场的潜力极大的鼓舞了汉高决策层的信心，为了与竞争对手抗衡，不至于落在对手的后面，汉高决定继续在中国市场追加投资，加大扩张的力度，以期获得最大化的规模优势。

　　于是，汉高公司大幅度削减在海外其他市场的投资，将大笔的的资金投入中国市场，几年时间，在中国一口气设立了四家合资洗涤剂公司。

　　1992年12月，汉高与天津合成洗涤剂厂(下称“天津合洗”)共同发起成立天津汉高洗涤剂有限公司，汉高公司的投资额近3000万美元，占20%的股份，天津方面以土地、厂房和设备入股，占70%的股份，另外10%由德国发展银行持有。此时，中方绝对控股。　

　　90年代初的中国消费品市场可谓是久旱逢甘霖，国内市场再次为汉高表现出了极大的消费能力。汉高的几家合资公司的业绩获得了令人欣喜的高增长年代。那几年可以说是汉高在中国市场最好过的时光。

　　进入1996年，尽管这时期的中国国有企业出现大量的下岗人员，大部分中国家庭的收入锐减。但是由于居民储蓄放量以及人口持续增加等原因，中国消费品市场却依然空前活跃，汉高在中国的经营情况也依旧红火。

　　持续的盈利再次给了汉高公司更大的信心，中国市场越来越为汉高的老板们展开了一幅诱人的前景。为了快速扩大生产规模，汉高与中方商议打算继续增资。

　　1993年12月，天津汉高发生了第一次股权变化。中方转让25%的股份给汉高，汉高和天津合洗，此时各持45%的股权，德国发展银行继续保留10%的股权。　

　　2001年初，天津合洗最终同意将所持有的20%股份再次转让给汉高公司(13%)和汉高投资公司(7%)。8月，汉高又顺利收购德国发展银行所持有10%的股份，

　　至此天津汉高完全变成了一个彻头彻尾的德国汉高独资的企业。

　　就在汉高春风得意，大肆扩张之际，意想不到的是情景出现了。1996年后直到2001年，汉高在中国的销售额大约仅为其在全球市场的1.8%，这的

　　是一个令人沮丧的结果。严酷的现实使得汉高不得不正视这样一个现实，汉高开始了反思，中国的消费市场难道并没有当初预想的那样巨大吗，但宝洁和联合利华这些个老对手却为什么那么火爆?汉高亏损、暗淡的真正原因在哪儿?

　　其实关于这个问题，当我们通过文中的阐述，明眼人一定已经能够看出其中的端倪来了：过度的扩张，追求规模效应，在出现的利好局面下，没有保持清醒的头脑稳步前进，而是好大喜功，采取了使用“激素”快速增肥的方法，但是在同时汉高却忽略了市场的深度发掘和培育，忽视了品牌的普及宣传，从而导致了销售的低迷。

　　当然,这只是一个汉高失败的其中一个重要原因之一，更直接的原因来自于包括它的老对手宝洁、联合利华、以及在中国市场被这些“羊教师爷”调教出来的立白、奇强、纳爱斯雕牌等竞争对手的凛冽攻势。这一点对汉高在中国市场的打击可以说也是相当致命的。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为索瑞斯管理咨询有限公司首席顾问，联系电话：0773--5856159、013978371319，电子邮件： lihailong43@vip.sin.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共2篇)

李宁雅，寻求秩序之美 （2004-01-29, 《环球企业家》，作者：赵嘉） 汉高的致命硬伤 （2003-06-04, 中国营销传播网，作者：李海龙）