四、如何进行家电多产品线企业的整合经营？

　　企业的变革根据变革力度大小及引发的变量多寡可分为工作改善、流程再造、组织结构调整及企业重组等几个阶段，企业从以各产品线独自经营走向整合经营，是一种企业从里里外外进行大手术的企业重组性变革，企业必须完成一次从头到脚的系统性变革，对单一产品经营到成功的多产品整合经营，以下工作是必须的：

　　1、转变思路。管理问题首先是战略问题，战略问题首先是思路问题，思路决定出路。因此，多产品的整合经营，企业决策层首先要在思路上理清整合经营的利弊，认识整合经营的合理性和必须性，在思想上达成共识，对整合经营过程中可能出现的经营风险和问题有一定的预见性。事实上，很多企业的变革最后不能成功，最大的搅局者就是企业经营者自己，主要原因有三个：一个是决策层不同领导对变革的认识不尽相同，企业在变革还没开始前就不得不花费大量的成本进行企业内部的沟通协调；二是变革打破即得利益者的利益，即得利益者故意搅局，祸起萧墙；三是决策者对变革的成本及困难认识不足，中途信心动摇，导致半途而废。因此，对多产品性产品整合经营而言，企业决策层经营思路上的转变与否是企业整合经营变革成功与否的首要决定因素。

　　2、人力资源储备。企业的变革离不开人，成功的企业重组变革，必须具备充足外部人力资源和企业内部人力资源的储备。外部人力资源即企业外脑，企业在进行企业重组变革，实际上是企业经营从一种平衡状态向另外一种平衡状态的转变，需要经历从冰冻到解冻再冰冻的过程，优秀的外脑资源能提供变革的理论支持、明确变革的方向、提供其它企业整合经营的前车之鉴、明确变革中可能出现的更多变量从而提前采取相应的应对措施，能帮助企业以最小的成本施实这种企业变革所需经营平衡状态的转变，防止变革中企业决策层闭门造车理不顺变革中的轻重缓急、摸着石子过河耽误变革的时间。企业内部人力资源，尤其是企业变革所需的中高层管理人员是企业整合变革能有效得到贯彻执行的决定性因素。任何企业变革，首先是企业内部人思想上的变革，但在所有影响企业变革成败的变量中，人的思想是最难改变的，因此，真正的企业变革都是企业人事变革的代名词，不换思路就换脑袋，否则，这种变革就是一种换汤不换药的变革，注定会失败。因此，在家电企业整合经营变革中，人员的调换是不可避免的，作为决定变革的执行和落实的变革中的中坚力量的中高层管理人员更是如此，因此，家电企业在决定整合经营前，必须要做好人力资源的储备工作，一方面增加现有中高层人员的危急感，减少他们对企业变革的抵触情绪；另一方面可以在撤换不符合变革要求的人员时，随时找到合适的替代人选，保证企业经营变革的顺利进行。

　　3、组织架构、岗位及岗位职责系统性的重新设计。任何企业变革都会在企业内部产生权力资源的重新分配，合理的企业组织结构、岗位及岗位职责的优化设计是企业权力资源朝有利变革进行分配、保证整个企业整合经营顺利进行的前提和保障。家电企业整合经营是一个庞大的系统工程，在要求家电在整合经营变革前，事先必须先设计好一整套从企业组织架构、部门职责、岗位职责在内的权力重新分配系统，且在设计这个权力分配系统时，必须达到以下目的：1、权力分配最优化，将权力分配至能创造最大效益的部门或岗位，从而提高整个企业的运行效率；2、企业中所有的工作都得到了有效的覆盖，都有专门的人负责；3、所有工作都只有唯一的一个岗位责任人，不同部门、不同岗位之间的工作不会相互重叠；4、在组织结构、岗位及岗位职责的设计的过程中，利用不同部门、岗位的特点及内在联系，在不同部门、不同岗位间形成“生态平衡”形成制衡关系，防止权力失衡而滋生腐败，加大监管成本从而降低企业运行效率现象的产生；5、以岗定人的刚性原则，除企业最高决策层外，其它岗位人员一定要坚持此原则，在企业内部形成标准化的运营模式，防止人为因素导致权力分配的混乱及权力分配、组织授权的不可控性；6、开放性的原则，各项工作责任应被划分成若干可组合的单元，以保证在具体的整合经营中可根据经营需要及时的进行调整，保证整个权力体系调整的灵活度。在整个组织结构设计的过程中，要遵从由简到繁的原则，先考虑战略目标及变革实施的可操作性，先设计组织结构顶层的部门及部门职责，再不断加入新的变量，在顶层组织结构下不断向下不断延伸，直至企业经营最边缘的角落。

　　4、流程设计。组织结构、岗位及岗位职责的作用在于分配企业的权力资源，明确不同部门在企业中的位置及应尽的责任和义务，而流程的作用在于将这种静态的、被分割成若干小单元的权力、责任单元串起来，形象一个完整的作业流、工作流，其作用就如同导电体中的电流，使原本无序的分子形成电流从而产生力量。如果在小企业中，一眼望过去就可以看见工作的全过程，这时花费大量的时间和精力去整理工作流程也许是没大有必要的，但在家电企业整合经营中，增加一个产品线对企业经营而言可能就相当于在原有变量基础上增加了一倍，企业经营更加是千头万绪，只有描绘出一张张类似于电路图的企业内部横向流程图，结合组织结构、岗位及岗位设计中形成的垂直的权力分配体系，才能在企业内部形成类似于矩阵式的运行模式，保证各项工作有条不紊的进行。有效的流程设计要求流程的上游与流程的下游环节间要形成一定的权力势差，即流程的下游环节对上游环节所完成工作部分拥有直接考核权，以保证工作流在各个流程环节能在“势差”的作用下协调一致的自动运行。

　　5、管理制度。多产品整合营销是一个在企业内部形成了一个相当庞大的组织系统，组织内部横向的联系（主要表现为产品的整合）和纵向的联系（主要表现为组织架构下形成的组织正式的权力体系）都相当重要，企业组织架构、岗位及岗位职责的设计，企业内部流程式的设计，将企业所需进行的经营性活动进行了非常明细的细分，并有机的联系起来，但仅有这些是不行的，任何一台机器的运转离不开“力”的作用，以利益诱导为目的企业激励制度产生企业组织运行的内力；以监督控制为目的企业约束制度产生组织运行的定向力，保证企业按既定方向运行而不出轨；管理制度体现的管理理念，折射出的企业文化形成企业的向心力，聚合力。作为处在较成熟行业的家电企业，已经先后经历了质量管理阶段、精细管理阶段和流程再造等几个重要的管理变革历程，每个产品线可能都拥有上百万字的管理文件。但这并不意味着家电企业进行整合经营时不会遇到管理制度上的难题，原因有以下几点：1、中国企业习惯于囫囵吞枣的方式学习西方的管理理论，如全面质量管理体系、流程再造等管理项目的实施等，重形式的意义大于重实际效果的作用，很多的优秀的管理思想和实践在中国的企业中没有吃透，往往是一知半解，概念混淆而界定不清，学到的只是一招半式，不精、不透；2、“制度第一”管理思想在中国缺乏成长的土壤，很多企业成捆成册的企业管理制度在企业管理人员面前，尤其是企业高层管理人员或部分特权人员面前无能为力，这种现象就如同中国传统儒家文化宣扬的“天子犯法，与庶民同罪”的情况一样，尽管每一个皇帝都会在口头上这么宣扬，但真正能以身作则没有几个。当企业制度与企业部分人的管理习惯发生冲突时，落败的往往是制度。而企业是“人治”还是制度化的“法制”，是一企业能否成长壮大的关键因素；3、中国家电企业缺乏标准化的管理制度，不同产品线的管理制度，不同地域内的同一企业的管理制度呈现多元化特征，曾经有位学者形象的作过这样一个比喻：中国企业如同中餐馆，兴旺成败依赖于“大厨”的水平高低，而西方的企业如同“麦当劳”“肯德基”，成败依赖于标准化的管理制度，中餐馆的大厨不能被复制，而标准化的管理制度可以不断复制，因此中餐馆扩张速度很慢，而“麦当劳”“肯德基”可以在短期内遍地开花。中国家电企业整合经营的成功进行，标准化的管理制度是必须的。

　　6、信息管理系统。信息流是遍布企业组织内部的每一个角落的企业组织的神经系统，信息流产生的信息量会随着企业规模及产品线的增加呈几何级数增长，信息流传递的有效性、及时性、真实性，是影响企业运营能效的一个非常重要的因素。管理表格、管理软件是建立有效的信息管理系统两个有效的工具，其中，管理表格是实施标准化的管理制度的一个不可或缺的组成部分，管理表格使得企业内部的信息的反馈、传递得以按照信息需求者的要求进行，同时，格式化的表格管理也减少了信息反馈者在信息反馈中反馈信息的随意性，信息反馈者只需按照即定格式进行填写即可，减少了信息反馈中磨合的成本，并对信息的有效性进行了必要的过滤，随着电脑技术的普及，无纸化的电子表格管理在企业内部已成为一种趋势，管理表格在提升企业运营能效的作用表现的更为突出。有效的管理表格在设计时注意以下问题：1、表格设计时应尽量从填表人便利性的角度出发，表格设计尽可能细化，信息反馈中经常出现的主要因素、指标或问题可直接放置于表格中，表格填写人员只需进行必要的评分或简要的回答、填空即可，表格设计中尽量避免开放式的提问或填写栏设置；2、表格设计要格式化与灵活性、开放性相结合，完全格式化的设计会使得信息反馈太死板，且信息反馈会有遗漏，不全面，因此，表格设计中要预留开放性的选项或问题项，以满足非常规性信息反馈的要求；3、表格设计时要充分考虑表格使用者对反馈信息汇总、统计、分析的便利性，如果管理表格不利于表格反馈信息的汇总、统计、分析工作，对提高企业运营效率可能适得其反，这要求企业在设计表格时不要将不同部门、不同岗位所需的信息反馈放入一张管理表格中，尽量采用标准化的格式，尽量运用电子表格，并使管理表格与企业内部运行的各种管理软件系统形成良好的对接口。管理软件系统可分为供应链管理（SCM）、企业资源一体化管理（ERP）、客户关系管理（CRM）等几大管理软件系统，目前的家电企业或多或少的都导入了相应的软件管理系统，但应用的范围比较有限，而且很多企业采用的是从国外软件公司直接引进的管理模版，在导入过程中缺少相应的企业管理制度支持和必要的人力资源支持，管理软件在家电企业运营中的范围还相当有限，管理软件对提升企业运营能效方面还有相当大的提升空间。家电企业在整合经营过程中，合适的管理软件导入是必须的，而合适的管理软件必须与企业的组织架构、工作流程、管理制度连成一体，而不能撇开这些企业的具体因素单独进行管理软件的设计和导入。

　　上述的一些论点也许更像是在论述怎样进行企业重组前的一些必要的准备工作，家电企业从企业内各产品线单独经营到多产品整合经营，本身就是一种企业重组层面的企业变革，企业在进行整合经营前，对以上要素在企业实施整合经营前进行一次系统的规划和准备是必须的，凡事预则立，不预则废，这对家电企业成功完成整合经营变革这一系统工程更是如此。

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