二、市场操作的失误。98年是燃气热水器和电热水器的分水岭，正是从98年开始，电热水器开始崛起，经过5年多的时间，电热水器的市场格局已经基本形成。S热水器携先进的生产设备、背靠S集团强大的财力支持，在98年适时进入热水器行业，却一直没有找到市场的感觉，市场操作上频频失手，错失了许多市场机会，分析起来有以下几个方面。

　　（1）品牌建设没有延续性。老子说过：治大国如烹小鱼。实际上做企业也是同样的道理，要保持市场策略的延续性，否则鱼还没熟，已经翻烂了！由于引进的是美国生产设备，98年的品牌定位是“来自美国的专业品质”，配合当时的电视广告“风车篇” ，当时曾掀起过销售热潮。尤其那个广告，我今天仍然认为是家电广告的经典之作，广告大致是这样的：一群来自世界各地的小孩子在沙滩上奔跑，手中拿着风车，最后，风车旋转成S热水器的LOGO，整个广告衔接的很自然，场面也很宏大，那句“四海一家，欢乐共享”的旁白有点睛之效，给人强烈的震撼力，一个巨头热水器企业的形象赫然呈现在观众面前。这则广告早就不在播放了，但是今天仍有人能回想起，一个做广告的朋友看后曾感叹比今天那些家电企业做的广告都要好。之后有采用过“冠军品质”、“轻松来自超凡品质”、“安全无可挑剔”等广告语，但都难见效果，直到今天，换成了“矿泉般的洗浴”，已经没有人能再联想起这是一家有美国技术背景、能够生产高品质热水器的企业了。而今天播放的电视广告、户外广告、平面广告采用了前国家足球队的队长作为形象代言人，不仅加速了品牌的老化，也使品牌建设没有延续性，犯了大忌。

　　（2）、市场定位模糊。没有哪个品牌能够满足所有的消费者，他们都要进行市场细分，然后确定自己的产品定位。S热水器并不清楚自己是高、中、低哪个档次，从产品看，高档的不高档、低档的不低档。老板要求争做第一，把阿里斯顿作为竞争对手，价格上紧贴阿里斯顿，而这无疑使S热水器在市场上更艰难了。S热水器的质量的确是一流的，但是还没有得到消费者的认可，如何能跟在中国市场做了10多年，口碑很好的阿里斯顿比拼呢？丰田公司提出过“标杆超越”的口号，意思是每个时期企业都要树立标杆，然后去超越它。S热水器的雄心没有错，有一流的产品当然要成为市场的领导者，但是急功近利的行为使他找错了对手，我认为一个企业的竞争对手是与他的产品定位、目标顾客、价格、渠道都趋同的企业，找准竞争对手，才能有的放矢，可是S热水器显然没有找到谁是他的主要竞争对手，跑上去和阿里斯顿比，只能误导自己的市场策略。

　　（3）、广告资源未能有效整合。S热水器每年的广告投入费用有千万之巨，这在热水器行业已经是屈指可数的了，然而，效果并不明显，原因何在呢？我认为主要是广告资源未能有效整合。首先，在投放时机上，没有能够做到重点市场、重点时期、重点媒体重点投放。广告费用基本上在26个分公司平均分配，拿北京与南昌比较，两个城市的市场容量不能同日而语，但投入的广告费用没有太大的差距，在有千家传媒的京城，投入几期软文、硬广告除了证明自己还活着，对市场拉动有什么用呢？我在北京分公司工作是曾经建议把投在软文上的钱拿去做小区促销，但分公司经理说这个钱不投报纸广告也不能拿去做小区促销，因为是总部统一打款。在投放时期上，也不能合理的安排，常常是有钱就投，没钱就暂停，不能很好的配合促销以及旺季销售。媒体选择上，由于前期的调研以及后期的效果评估的工作没有，不能把钱花在刀刃上，这和分公司负责人的责任心也是有一定关系。更有甚者，一天销售总经理拿着某分公司的软文广告气愤的说：怎么选的版面，我们的广告左边是治疗性病的，右边是性犯罪的！

其次传播口径不一致，噪音太大。从电视广告、平面广告、户外广告、终端海报、网络广告宣传的主题不一，各个分公司的口径也不一致，不能做到全国一盘棋，这对于一个全国性的品牌而言是一件多么危险的事情啊！公司的广告在各自做“布朗运动”，不能给消费者一个清晰的印象，这不仅不能树立一个强大的品牌形象，也浪费了大半的广告费用。

　　（4）、技术自恋导致产品研发不力。尽管拥有先进的生产设备，并不意味着能就一定能够生产出适销对路的产品。摩托罗拉这个通讯巨子的“铱星计划”失败就是有技术无市场的典型案例。S热水器同样有着深厚的技术崇拜情节，始终认为自己的产品质量是最好的，就一定能有市场，殊不知今天已经是以市场需求为出发点的时代了。新产品开发的正确顺序是：市场调查——发现机会——市场、价格设计——产品研发——投入市场。而S热水器是倒过来做，先进行产品的开发，生产出来后在去找市场、定价格，甚至有的产品已经卖到顾客手中了，价格还没有，急的分公司天天往总部打电话要价格，因为要开票入帐啊。每周一次的新产品会议基本流于形式，那些指挥市场的人都远离市场，何况那些研发的人，他们基本上在按照自己的想法设计产品，而不是从消费者的角度。我在北京分公司回到总部后，曾写过一份几万字的市场分析报告，对其中的产品问题有详细的阐述，包括产品线狭窄、产品自相竞争、产品不能考虑安装条件等问题。然而几款滞销机型只是不再生产了，新产品开发的流程依然没有变，问题没有从根本上得到解决，今后的产品还是会出问题的！

　　（5）、渠道之乱。尽管中国今天的渠道还有些混乱，但是不整合渠道的力量，任何一个厂家都没有能力去做中国这样大的市场。联想、TCL、创维哪一个不是依靠渠道的力量迅速做大的呢？ S热水器的渠道建设，事实上一直在探索中，在自身的销售体制上，在大区的层级究竟是否保留上经历了几次尝试，今天又重新设置了大区，而大区的职能那些大区经理也说不清楚。我认为对于分公司的管理漏洞并不是设立了大区经理就能够解决的，而撤消大区经理也并不意味着实现了渠道的扁平化，S热水器在解决问题时太形式化了。S热水器的分销体制主要还是厂家直接面对零售商的模式，虽然也有几百家经销商，但分销商力量始终不大，很多经销商都没有二级网络。造成这种局面的原因主要是对经销商没能给予充分的信任和扶持，举例来说S热水器的青海、宁夏两个省是交给两个代理商来做的，这两个代理商从兰州分公司提货、结款。我在负责广告时，曾建议将两个代理商放在DM上，但总部不允，因为是代理商，不是分公司。不知道宁夏的顾客买了S热水器看不见本地有售后机构，他们会不会担心呢？S热水器基本上还是依靠自己的销售队伍去开发零售商，这无疑增加了市场进入成本，也使速度缓慢。当海尔、阿里斯顿的终端已经达到几千个的时候，S热水器还只几百个呢！没有深度也没有广度的渠道如何去完成销量呢？S热水器的市场基本退缩在省会级城市，在二、三级市场基本没有什么动作，就是因为分销的力量不够强大。而一级市场又是兵家必争之地，竞争异常惨烈，S热水器的销量没有突破也就不足为奇了。

　　（6）、市场开发的无序。S热水器在刚刚进入市场时，便依靠S集团强大的财力一口气建立了六个大区，26个分公司。然而，这26个分公司成长并不均衡，绝大部分都没有“造血”功能，直到现在有的分公司一年还只能卖掉几百台，而分公司的行政费用、销售费用并不比那些销量好的分公司少多少。企业的竞争力不是拿钱就能建立起来的，而是需要一个积累和摸索的过程，市场开发也应该是渐进式的，S热水器一开始就存在着人才、经验、品牌积累不足的先天缺陷。这些没有成长起来的分公司成了公司的负累，公司骑虎难下，继续保留则只能浪费资源，不能给重点市场更大的支持，撤消则让人感到痛楚。

　　（7）、对K/A的暧昧。苏宁、国美的家电连锁企业的迅速崛起，改写了家电业的渠道格局，而在对待这些连锁巨头时，S热水器始终没有一套清晰的思路，打打合合，全凭意气用事。与苏宁、永乐就发生过撤了又进的情况，结果损失最大的是S热水器自己。与K/A的合作，说到底是厂商双方力量的博弈，谁的势力强大，谁就能在合作中占得更大的“便宜”。所谓“弱国无外交”，以S热水器的影响力是不足以与这些连锁巨头抗衡的，企业不能去以小博大。在家电连锁企业越来越强大的今天，如果S热水器不能在感情与利益之间理智的处理，那么只能失去更大的市场份额。

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