即使在哈雷为自己的产品形象与不良组织挂钩而尴尬的年代，美国的警察部门仍在使用哈雷机车作为自己的日常代步工具之一。在被汽车掠去一大部分的市场之后，哈雷与英国的诺顿、德国的宝马三分天下，其在业界的地位仍不容小觑。在本土提防诺顿与宝马的哈雷并未意识到又一个强大的对手正在迅速崛起——这便是美国的小弟弟日本的本田轻型摩托车。本田崛起的历程亦是摩托车市场重新洗牌的过程，轻型摩托车逐渐成为此市场中不容小觑的一股力量。仍未从摩托车市场逐渐萎缩的沮丧中脱离出来的哈雷，在咄咄逼人的“本田现象”面前再次丢城失地，一大块美国本土市场被日本人掠走。汽车对摩托车市场的侵占以及轻型机车对传统摩托车市场的蚕食，本质上是其他产业对摩托车产业市场空间的侵占和本产业内部的结构调整。哈雷的失意当归因于对动态发展中的摩托车产业走向的无知或说无意识。

　　无计可施的哈雷在1965年首次发行股票，意图募集足够的资金以向现代化和多样化经营发展的方式渡过难关。1969年，已募得1300万美元发展资金的哈雷与ＡＭＦ（美国机械铸造公司）正式结成合作伙伴，诞生60多年的哈雷就此离开“故土”密尔沃基，远走纽约谋求发展。

　　此次合作为哈雷品牌的重造提供了契机，然而双方在论定哈雷品牌的内在精神以及如何延续此内在精神等问题上无法达成一致。在业界优秀品牌不断涌现的情况下，公司内部仍然无法协调一致，最终导致质量一环上出现重大问题，哈雷公司的质量指标下降了50％到60％。1981年，ＡＭＦ放弃了与哈雷的合作，将其掌控的全部部门转售给该集团负责哈雷部门的前任主管、新独立的哈雷公司董事长兼总裁沃哥·毕尔。这位有着冒险精神的总裁开着自己的哈雷摩托车将哈雷集团重新送回了它的诞生地密尔沃基。

　　励精图治的新哈雷在经历诸多挫折之后，逐渐意识到制约企业发展的乃是公司的内部矛盾。公司就高层的管理方式以及生产人员的薪酬制度进行了大刀阔斧的改革，之后的哈雷，在经历了数次新产品研发上的失败之后，终于借Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ引擎的研发成功重新焕发生机。此时，哈雷亦意识到要将公司的产品长久销售出去，除了有优良品质作保障，更应有浓郁的亲和力，于是在1983年创立了Ｈ．Ｏ．Ｇ．（哈雷车主俱乐部）。Ｈ．Ｏ．Ｇ．创立之初，仅被用作与哈雷用户做有效沟通的工具，然而由于新哈雷机车的强大号召力和感染力的双重作用，Ｈ．Ｏ．Ｇ．逐渐成长为全球最大的车主俱乐部，同时亦令销售商重拾对哈雷产品的信心。

　　1983年，哈雷－戴维森公司庆祝成立80周年之际，美国国会为其送来最好的礼物——一项将日本摩托车关税由4％提升至45％的条例。在此条例的帮助下，哈雷资产于1985年年底终于出现了正净值。哈雷公司同时亦坚定了对改革后的管理方式的信心，此后10多年间获得迅速的发展，其成绩达到了品牌创立以来的最高峰。哈雷品牌在人们心中崇高地位的创立在此期间亦逐渐完成。

　　论及哈雷精神，其实有两个不尽相同的指向：其一为哈雷独特的自由企业文化精神，其次为哈雷品牌长期以来在消费文化中逐渐沉淀下来的独特气质与品格。前者发轫于1980年代初期哈雷痛定思痛决心再造品牌之举。1980年代初裁员减薪后的哈雷公司并未陷入士气低迷的困境之中去，相反由于摈弃“指挥与控制”式管理，而向“中心化”、“指挥化”、“垂直权力距离化”演进，使低层意见更易于向高层传递，从而逐渐形成了以自由、平等为显著特点的企业文化。高层管理人员更是经常骑着哈雷摩托车拜访客户。这个公司谦逊的姿态和扎实的品质赢得了车迷们的尊敬与忠诚。今天，哈雷组建的Ｈ．Ｏ．Ｇ．会员已经超过了70万人。哈雷宽容、平易的姿态令员工、销售商甚至消费者都逐渐卷入哈雷品牌的维护与凝铸之中。以致有人在评价哈雷时忍不住这样赞叹：“哈雷的成功便是他们把客户变成了自己的信徒。是这些信徒在帮他们卖车。”哈雷公司的不懈努力令“哈雷－戴维森”这个品牌已经超越了冰冷的机器、优良的性能，它同时更意味着哈雷公司的态度：热爱自己的产品，为它们找到能与之分享此种热情的人。

　　被主流人群抛弃时期，哈雷－戴维森一度成为黑帮分子的标志物之一。为了彻底忘记这个噩梦，哈雷公司在自身转型过程中，投入大量人力、物力来重塑产品的品格。在目标客户群定位于品味与消费能力兼具的三四十岁以上的中产或以上人士以后，哈雷公司在其摩托车的功能、工艺与品质方面进行了精确设置与定位，价格也调高至4500美元到16000美元不等。今日，哈雷已经成为富有者的精美玩具，是速度、品格与厚重气质的载体，同时不同的型号亦永远具有各自独特和富有征服力量的品位，令每一个哈雷迷都认定自己的哈雷最美。

　　原文发表于《经济观察报》2003-09-22第127期

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