三、销售部销售队伍的改造、培训和提升

　　1、总的目标和方向：对销售队伍培训、教育。分层次、分阶段的培训。业务知识的培训，销售技能的培训，管理技能的培训。有的放矢。要逐步改变现状，培养成一个学习型的组织。

　　2、市场有没有捷径：

　　还记得一篇小学课文吧，两个和尚一穷一富，都想到遥远的南海“进修”，富和尚惰性十足，终没去成，而穷和尚却克服障碍，修成正果。大家都知道这个故事说明的哲理。同样，市场的多样性决定了我们必须沉在一线，春种夏收，一脉相承。等“捷径”走，等“模式”套，“坐销”、在办公室“等、靠、要、吵、闹”的话，只会永远被市场牵着鼻子走，永远也把握不了市场，占据不了市场主动。　

　　我在合资公司做化妆品时一次到分公司检查工作，并兼交市场。我在他们文件柜里看到一摞厚厚的纸堆。每张纸上密密麻麻的记着省内五百多家零售店及店主的资料，从联络方式、营业面积、品种结构、店面状况到经营特色、市场份额、分期评价，事无巨细。这是我们早期办事处李、戴二位等几位先生早年跑市场所得。五百多家店，多少个工作日；几千个数据，多少串脚印…… 正如日本著名保险推销员原一平先生所言：市场没有捷径走，是用脚步丈量出来的。 所以我们要引入“末尾淘汰”的竞争机制。每月进行考核评估，凡连续2个月个人销售业绩排名公司倒数第一的销售员淘汰。每月评比、分析、张榜公布。为什么要这么做？因为大家没有紧迫感，没有紧张感，没有压力。这里不是国企，不是休闲养老的地方。所以必须要打破平静，不能让其成为一潭死水。再说明白点，就是XX公司这个木桶要想装更多的水，不是靠最长的那块木板，而是必须不停地抽掉最短的那一块木板。也只有这样才能坚决制止“坐销”现象的漫延，才能刹住 “等、靠、要”歪风的出现和生长。　

　　3、编制、完善、修正现有考核方式。使它更加合理化、科学化。激活销售队伍的热情和激情。使每位销售员充分发挥个人的创造性和主观能动性，从分配方式上也尽可能的体现其个人业绩和业务才能。

　　四、成立客户服务部，推出“温情服务”和“焊接急救”服务。分步骤、分阶段实施

　　在产品质量、外观等等同质化越来越严重的今天，唯有服务方可创造出差异化的营销优势、竞争优势。从长远来看，重要性不言而喻。这个部门在未来的发展中肩负重任。

　　1、目的：

　　A、理顺内部客户服务价值链，同时倡导和培养部门间、同事间互为客户相互服务的理念。即董事会为经理层服务，经理为中层主管服务，主管为基层员工服务。后方无忧，前方将士方能奋勇。只能在统一的管理下，同心同德，内部服务才能落到实处，整合的效益才能凸显。

　　B、靠服务、靠技术领先。什么是“温情服务”，内容略。“焊接急救”是一个什么概念？类似于120急救一样。两方面：一是售后产品维修、安装、调试的高质量服务，这是我们区别小户经销商或小公司的重要之处。二是目前非本公司客户群体提供服务。靠这种技术去将这些客户变成公司的用户。同时这也是一块客户服务部创收的途径。

　　2、服务能不能量化

　　该怎样对服务部某一时期的绩效进行评估？服务虽非销售，但同样要量化。用打“直观量化卡”的方法，对工作人员进行检核。使用六档量具（很差-差-一般-较好-优良-优秀），进行几大类如客情状况、促销适合度、焊接技术发展潜力等等的几十小项的检查。通过人员交叉打分，销售员和客户服务部人员近期的工作成果一目了然，更重要的是，它不仅是考评某一个人，更指导着日后对具体某一个部门某一个客户的服务重点和支持方向。服务不光是客户服务部的事，销售人员同样要量化考核服务质量。

　　以上这几大块资源整合后，几大块形成互动，流程合理顺畅，职责清晰明了，加上有效地管理，执行到底的决心，一定能将公司带上一个新的台阶。同样，这些整合与变革可能会带来阵痛，会触动某些人的既得利益，可能会影响销售收入波动。如果触动的是个人私利，早触动比晚触动好，阵痛过后是气血通顺；如果触动的是本位利益，唯有以大局观克服，阴雨过后自会是晴天。　　　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： mtfzhouman@yaho.com.cn

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共7篇)

资源整合才能以小博大 （2009-08-14, 中国营销传播网，作者：张发松、李晓云、蔡金洪） 资源整合：会“摆牌”才是赢家 （2008-05-28, 中国营销传播网，作者：李志起） 有趣的管理变革之演进 （2008-04-18, 中国营销传播网，作者：柳瑞军） 企业成长与管理变革时机 （2008-02-29, 中国营销传播网，作者：刘宏伟） 浅谈“婴儿型”企业的管理变革 （2005-10-13, 中国营销传播网，作者：沈坤） 资源整合，谋定天下 （2003-06-13, 中国营销传播网，作者：刘颖） 营销管理是突破中小企业销售瓶颈的关键 （2002-08-30, 中国营销传播网，作者：张戟）