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资源整合 管理变革 XX经贸发展公司是上市公司自贡大西洋股份公司在川渝两地的焊材销售代理商。XX经贸发展公司经过数年的努力耕耘，开拓进取，取得了不俗的业绩，其销售达到了1.57亿元/年的规模，在川渝两地的市场占有率曾一度达到了70%，处于寡头垄断竞争的地位。然而近两年来市场却急剧下滑，销售额跌到了9000万元以下，突破了亿元的临界点。其市场占有率也下降到了50%以内。在这样一个非常时期来经营运作大西洋公司，欲想争取业绩，欲想应对加入WTO后的激烈市场竞争，唯有全力整合公司资源，进行管理变革，努力使这个平台更加宽整，更加灵活，更加富有机变的能力和竞争的能力。 就XX经贸发展公司的员工队伍而言，现状是管理松散，执行力低，工作没有激情和归属感，甚至有消极怠工的现象。公司的组织机构也较混乱和重叠，员工之间相互干扰和破坏现象严重。涉及行业也较多，有传统的焊接材料、设备，有节电行业，有食品行业，有餐饮业，有家具业，各路诸侯并存。这种现状给人的印象是有一点散。虽然说各路人马业务相对独立，但以长远的眼光来看，终究非长远之计，整合势在必行。 我们把眼光放开去看，家电行业应该说是我国市场竞争最激烈、市场营销水平相对较成熟的行业，他们的通行方式是把销售职能从母公司剥离出去，组建一个个销售公司，以一种独立法人或半法人的企业代行销售职能，规范市场营销活动的开展。常见的诸如TCL电器销售有限公司，TCL电脑销售有限公司等等。不光销售如此，财务、生产等相关职能也可以以公司的形式而不是以部门的形式运作。细化职能，统一组织早已是发展的大趋势。 基于此，组建了诚建节电销售公司，业务定位在节电产品的销售上。这个项目有开发和培养潜力。组建了重庆艾柯贸易公司，业务定位在洗涤化妆产品的销售上。逐步走代理、贴牌到拥有自己的实业。XX公司总部传统项目的方向，是清理收缩五金产品，扩大焊接类产品，走专业化发展的战略道路。挟“大西洋”的品牌优势，和公司多年积累下来的网络优势，集中精力在焊接材料、设备、辅具、辅件上专心专意的下工夫做大做强。同时积极开拓国际供货渠道，努力寻求双向代理合作。对于长期亏损的家具项目和餐饮项目采用转让出售等办法，收缩拳头，积聚资源，全力做好快速消费品和焊接材料销售两大项目。 整合与变革的对象表面上是自身产品的营销网络，实质上是资源，有形的硬件资源和无形的软件资源。整合的根本原因也在于此。 公司机构臃肿、重叠，人浮于事会使我们付出高昂的成本和代价。边际成本使得我们必须认清目前的形势。公司有物流部、市场部、拓展部、销售部。产品的采购供应由物流部完成。部门之间相互重叠做事，相互抱怨指责，常常造成信息阻塞。信息阻塞的后果是严重的，常常是好卖的货没有，不好卖的货又有，造成积压和损失。小举一例：下属某分公司出现客户提货提不到，原因是库管不给发货，更甚至还出现送货车来了不给卸货的情况。一方面说明人浮于事和管理的混乱，另一方面原因也是更深层次的原因，长期以来的裙带关系以使企业病入膏骨，恶劣的企业氛围需要刮骨疗伤了。 再看软件资源。如果能够统一管理，做到两个办事处一个会计，一个会计两本帐，实施起来应该没有大问题。两本帐泾渭分明，条理清晰，依然独立核算。这样可以省下一笔不小的管理费用，资源共享的现实意义也可以得到体现。 虽然我们目前的营销理念和实践达不到整合营销传播所倡导的以消费者为中心的4C理念的层次和要求，但是我们可以从理念和管理职能的运作上向它走近。 第 1 2 3 页 下页：怎样整合与变革(1) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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