|
|
|
|
华为之困 7 上页：接班人之困(1) 在这个问题上，与同为中国电子百强翘楚的联想相比，华为显然走在了后面，在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后，完成了高层权力的过渡。 而今年已经59岁的任正非却仍未有一个明显的继承者，一般而言，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间，即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。显然，接班人问题确实已经成了华为的一个重要的困绕。 但在目前的华为，接班人话题是非常敏感且避而不谈的。记者日前向华为的高层提及接班人问题，得到的答复是：“每个员工都可以成为接班人。按照《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”这里的接班人是广义的——不是高层领导下台产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这叫“全员接班制”。正是这种概念的变化，使得原本简单的高层换人更显得复杂异常，让人摸不清头绪。按照华为的接班人来自企业内部的说法，尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，但是大部分是技术市场人员，具有远大的战略眼光和出色管理能力的管理人才却不多见。 尽管任正非也意识到了这个问题，他经常表示：“华为要引进丙种球蛋白”（丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将产生特异性免疫力）。他想表达的意思是华为将通过引进外部人才使内部机制保持鲜活。但不少观察家分析认为，尽管任正非意识到来引进外来人才的问题，但由于华为“集体奋斗”的文化影响，华为的创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。 盘点目前华为内部的高层管理者，很难找出一个非常合适的接班人。在华为的高管梯队中，孙亚芳给外界的印象较为深刻，且孙目前高居董事长之位，她在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作，读过哈佛EMBA，具有和风细雨、细腻、讲求平衡的管理风格，但早在1999年，华为一度因贷款问题和营销手段受到外界攻击，华为内部人事觉得孙的处事风格更适宜当公司的法人代表，于是，她开始出任华为董事长，按照这种看法，她成为任正非的接班人并不会有很多人通过。曾有人认为，华为的财务总监纪平也是一个热门人选，尽管在华为的创业和发展中起到非常重要的作用，但毕竟是一位女士，且不了解技术和电信市场，和外界交道也少，因此很难接替任正非的地位。另外，常务副总裁郑宝用、负责人力资源的常务副总裁洪天峰、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的费敏、负责市场的徐文伟也是可能的人选，但外界对他们知之甚少，也不完全具备任正非所要求的战略眼光。 一位比较了解任正非的电信专家说，任正非欣赏和他一样性格的人，聪明、直率，有点偏执，优点缺点都比较明显；但是他一定会尽量挑一个有战略眼光，优点缺点不明显的人来接班。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。也许，任正非心目中要给自己挑选的接班人大致如此，但这个人将何时出现，在哪里出现呢？显然这是一个无法预测的问题。 华为的“冬天”仍然没有看到尽头，对于这个漫长的冬季，到了退休年龄的任正非似乎并没有好的办法去创造“春天”，也许一个任正非心目中的接班人的到来可以有所改变，虽然这是无法预测的，但等到那一天，华为也许就有了走出“冬天”的希望。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
