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华为之困 7 上页：文化之困(2) 独特的激励机制，让华为人一直引以自豪。 文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。在《华为基本法》第一章第六条里明确写着：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”正是基于对文化的深刻理解，和所有熟读《毛选》的企业家一样，任正非不仅将商业运作当成一场战役，更作为一场文化的革命，任正非以杰出的演讲与煽情的写作，营造着个人的权威。任正非给华为人定的一个目标是：华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。一位在北电工作的华为老员工这样回忆：“当时在那种氛围下，我们像被洗过脑子一样，觉得任老板讲的什么都非常有道理。而且，我们当时也很年轻，刚走出校门就进了华为，也很有激情，一开始接受的都是华为的文化，又加上工作非常忙，经常加班，也没有时间去多想什么。”这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推Α 到了华为逐渐壮大以后，任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里。这一武器的威力，足以让员工们洋溢着激情冲向前线。于是，处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工沉浸在对美好远景的无限向往中，有许多员工被任正非的一篇《我的父亲母亲》感动得热泪盈眶，为任正非一个奔赴前线的动员令心潮澎湃。 精神激励和“员工持股”都给华为带来了迅猛的发展。用一种教父似的执著与坚忍，任正非调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。任对他身后的狼群说：拿下狮子周围那些地领地来，会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力。然而，当攻下的阵地越来越多的时候，土狼们隐约发现自己实际上并没有得到许诺中的那块领地。越来越多的土狼开始变得疑惑和躁动不安起来。 5月27日，刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。此次诉讼的标的是华为的内部员工股权，这也是迄今为止关于华为的第一宗股权纠纷案。长期蒙着神秘面纱的华为股权结构从此被撕开冰山一角，华为的激励机制也第一次被人质疑。 此次诉讼的主角刘平曾为华为的技术创新与产品开发立下过汗马功劳。1993年2月刘进入华为，依靠技术从软件工程师、交换业务部副总工程师开始，逐渐跃身为公司的技术核心人物。1995年华为开始进入数据通信领域，担任当时成立的数据通信项目组组长。此后，刘一手打造了华为最早的研发中心——北京研究所，华为很有卖点的系列产品C&CO8STP、QUIDWAY8010接入服务器、QUIDWAY系列路由器及以太网交换机、IDSL终端产品，均出自由刘担任总经理的北京研究所之手，华为亦由此建立了一条完整的数据通信产品链。2002年1月，刘以华为研发部副总裁身份离开公司，同时要求将自己多年来以业绩与奖金购买的公司股权予以变现。华为方面按照1999年刘持有的股数354万股以1:1的比例计算退股，结算给刘的现金是354万元。在接受了华为6个月的“审核”后，拿回了354万元。但他却对这样的分配方案不能接受。其原因在于：10年来，华为的注册资本从7005万元增加到32亿元，总资产达到近100亿美元（按2000年高盛对华为的评估），而刘这些年以所得奖金按一元一股价格购入的354万股的股权却没有获得任何增值——和其他购买公司股权的同事一样，刘原本最大的指望正是因公司发展而使持有的股权增值。按照《深圳市公司内部员工持股规定》，“持股满三年的员工脱离公司和持股不满三年调离、退休、死亡职工所持股权，按公司上年末相应股权的账面净资产计算”。刘离开时华为每股净资产为3.28元，据此他认为自己应得到的股票回股款应为1200多万元，同时包括2001年的红利19万元。刘平感到自己的权益没有得到尊重。并且，对此不满的不仅仅是刘平一人，一群创业初期的“土狼”开始变的躁动起来。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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