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中国LG 7 上页：高度“自治”(1) 千万不要将“担当”理解为一个小角色，与其他跨国公司的产品线经理不同，裴基润承担着相当于独立法人的职责和权力，拥有财务权力和人事任免权，“除了不能决定自己在LG的升迁之外。”裴笑着说自己可以决定LG空调业务在中国的所有事情。 他已经在LG工作了八年。坐在京物大厦五层的办公室中，裴基润丝毫不能大意：作为世界上最大的空调制造商，天津已经成为LG空调最大的生产基地，年产量为300万台，其中200万台用于出口，2008年，天津将达到800万的生产规模，在中国市场的份额将从30%提高到60%。 当所有的跨国公司都在为生产和运营的本地化努力时，LG却进行着更深入的本地化实践。“北京下雨，如果要请示总部后才打伞是不可行的，因此企业必需争取决策本地化才能有大发展。”卢庸岳说。 在过去的三年间，LG完成了“厂商分离”内部组织架构的调整。成立了14家具有独立法人性质的生产工厂，以及4家营业本部——负责显示器、光存储和CD—ROM的IT营业部，空调营业部，CDMA营业部，还有营销部，这个部负责除空调外LG其它家电产品的销售。四大业务勾划出LG未来在中国发展的主线，而独立法人均有当地决策的权力。 当地决策的背后是强大的系统支持。每天下午5点钟，裴基润通过全国联网的LG系统查看每一天的产品销售及库存情况，而这在其他跨国公司通常需要一个月的时间，通过这个和全球联网的系统，LG会在第二天就对前一天的销售策略、库存、产品价格、物流做出调整，“空调产品的季节性非常强，当地的天气情况千变万化，我们必须迅速在当地做出决策，”裴基润说。 如何保证当地决策的执行力？早在1999年，LG空调就将权力进一步下放，25个片区经理全部拥有预算权。当时LG空调上下哗然——严格控制的情况下，片区经理都出现了问题，放开后出了问题谁来负责？裴告诉他们：如果能够挣大钱，损失小钱就是小问题；用人不疑，疑人不用。裴基润希望能够给予片区经理更大的自主权来调动积极性，“出现的问题通过管理或者系统来控制，”裴基润说。 1999年，当裴基润看到麦肯锡有关LG空调在未来五年内的中国市场报告时，觉得这个目标太遥远了，而现在这个目标越来越近了——仅用了四年的时间，LG空调的市场份额排名从第九上升到第三位。“我们必须用更快的速度在中国市场成长起来，占领一定的市场份额，”裴基润说，他经常用春兰在中国空调市场迅速崛起又衰落的经历提醒同事们。 2003年，LG空调推出了120个新产品，明年这个数字将提高到300个。“新品上市早，卖得好”是LG空调取胜的奥妙。在裴基润看来，决策的本地化与LG强大的设计研发力量相配合。在韩国总部，有超过700人为LG空调进行研发，而专门为中国市场和天津工厂服务的人员超过200人，每年在中国市场的调查费用超过300万美元。“说不定现在就有韩国的研发人员在某一个中国家庭作入户调查。”裴笑着说。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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