GE：今年年初刘小明被伊莱克斯从中国区总裁的位置上拿掉，引起了业内外很大的反响，现在还有很多人议论纷纷。你做这样的人事变动的决策依据是什么？

　　斯特伯格：在跨国公司，这种变动是很正常的。不同的人有不同的风格，适合不同的位置。当我们刚进入中国的时候，我们根本是这个市场的新手，知名度非常低的，但是这几年我们生长得非常快。现在我们发现我们没法维持以往那么快的增长，这样在有了一个很强的平台的时候，我们对消费者的需求进行整合，也就是说必须把中国业务整合到我们的全球业务中去，或者说中国已经到了被整合到全球业务中去的时候了。伊莱克斯中国成为伊莱克斯全球有机的一部分。

　　GE：那么刘小明本人是否不能完成这种整合的使命呢？有人说，刘小明如果没有被撤换，他在今年也会做调整的。

　　斯特伯格：刘以企业家精神创业是非常非常能干的人，现在我们的管理层在中国的业务和世界的业务结合上也是一帮非常能干的人。我想强调的是，刘小明和他的团队做了非常出色的工作，给伊莱克斯在中国一个很好的品牌平台。很多人都在暗示我个人和刘小明的矛盾，或者公司和刘小明的矛盾，根本没有这么一回事。

　　GE：中国家电业竞争激烈，已经到了外人无法理解的地步。一种说法是只有本土的经理人才能适应这样的竞争，在这样的情况下，伊莱克斯为什么还放弃本土经理人？

　　斯特伯格：作为一个全球性的公司，我看到我们欧洲和北美的业务里面也有很多中国人工作。今天早上（9月12日）我刚去了我们在上海的设计中心，中心里面有澳大利亚人，欧洲人，美国人，当然更多的是中国人。

　　我觉得我们一开始就采用了本土化策略。未来，如果没有本土化的管理，我会觉得非常奇怪。这是我们长期的一个目标。当然在不同的阶段我们对人才有不同的要求。我们会有不同的调整和策略。

　　GE：我们注意到今年你这是第二次来到中国，中国市场在伊莱克斯全球业务中占有什么样的比重？

　　斯特伯格：公司策略的调整要看一个大环境。我最近几天去了长沙。上一次我去长沙的时候，机场高速公路还没有建成。一年以后，已经修好了。这种变化太快了，你们也很清楚，中国的家电市场变化也非常快的。我们必须顺应它。北美是伊莱克斯很重要的市场，欧洲也是很重要的市场，中国市场的重要性越来越大，这同时也意味着我们对中国的业务需要进行整合。

　　GE：现在看起来，你们在中国把空调业务甩掉了？作为一个全球最大的家电制造商，为什么在中国放弃空调业务？

　　斯特伯格：由于大量竞争对手进入，引发了激烈的价格战，空调业务根本无利可图。因此在空调业务上，通过高生长迅速占领市场份额的策略是行不通的，我们于是对策略进行了调整。我觉得这个问题完全可以还给你，按照国际标准，你能举出在室内空调业务上，中国去年有盈利的空调制造企业吗？请你给我举出一个。

　　GE：应该是有的。中国的空调市场上，实际上是外国公司鲜有赢利，但是中国人搞空调赢利的不少。比如广东的志高空调。

　　斯特伯格：这要澄清两个概念。一个是，必须是有利润，而不是仅仅有正现金流；第二，我说的不是整个公司而只是空调器这个领域。客观来看中国的空调器市场，价格下降了，销售量也减少了，库存猛增了。去年空调库存中国大约有1200万台。在这样的一个环境里，很难出现真正有利润的空调企业。谈这些外部因素也是回答你刚才关于刘小明的问题，这些客观因素让我们要作出调整。

　　我们不再争论是否别的公司赚钱了，也许我们有不同的信息来源。

　　GE：伊莱克斯目前在中国主攻的白电产品除了冰箱和洗衣机之外，是否还包括其它产品线？

　　斯特伯格：还包括吸尘器，而且会进入厨房用具领域，比如炉灶和抽油烟机等等。

　　GE：伊莱克斯中国的赢利目标有没有时间表？

　　斯特伯格：我们希望到2004年底不再亏损。

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