“培育一批专业经理人是我最希望看到的成就。”

　　经济观察报：作为用友的“空降兵”，您一反行规，没有带“亲兵”进驻用友，而是选择了适应用友“约定俗成”的环境，然后再改进它、创新它。这是您一贯的做法吗？　

　　何经华：我到底要在用友干多久媒体才不叫我“空降兵”？才不问我是否水土不服？实际上我一路都是“空降兵”，我从Ｓｙｂａｓｅ到Ｏｒａｃｌｅ，都是继承了一个既有的团队，而不是从第一个人雇起，后来到台湾干总经理，几百人的团队已经在那里了，到宏道也没带任何一个人。当一个经理，包括总经理，不能嫌弃你的团队不好，一个团队的表现只不过是反映了领导的程度而已。我不反对淘汰，但我认为在公司成长过程中，要给员工机会和挑战，挑战不过就走人，大家都没话说。

　　一名专业经理人（我不喜欢用职业经理人这个词，叫专业经理人更贴切些）要具备四大基本素质：第一要专业。我多年的经验告诉我，当你进入一个团队，必须先融入再拔出，你必须是行业的专家。一个出色的销售可能不会是一个出色的销售经理，但一个出色的销售经理必须是一个好的销售。用友做管理软件，经理人自己是否清楚管理软件是什么？第二是敬业。所有我要求员工做的事，我自己一定要先做好，要求员工八点半上班，开会不迟到，我20年来一直如此。用友整天兜售信息化，自己不能不用。我经常给四个大区老总开销售预测会议，他们要回答我的问题，就一定要会用销售业绩预测系统，自上而下的，最前沿的销售自然也要用。很多事情到最后就是一个执行的力度；第三就是激情。每天早晨起床，感觉是痛苦还是带着兴奋的心情，想去做点事？多年来我一直满怀激情地工作，并把它变成一个涟漪效应，让公司每一个员工都觉得自己的工作是很伟大的，很有意义的。最后，要有长远的目标。身为一个专业经理人，你为之追求和奋斗的目标是什么？我去分公司出差时，一定会给员工做培训，常常一下飞机连晚饭都没吃，就直接上课了，直到半夜12点。我在传达一个积极向上的心态，一个人的向上的动力是非常重要的。

　　经济观察报：作为专业经理人，您追求的长远目标是什么？

　　何经华：一步一个脚印。这个岗位因为我干过，所以有所不同。20年来，我干过很多岗位，我总要求自己为公司或部门制定一套制度和系统，创造一个让员工能够发挥的环境，在我离开之后，系统还能正常运转，员工还能有学习和犯错的机会。只要不是致命的错，只有犯错才能真正学会东西。

　　经济观察报：“经理”一词是过去近20年中，随着西方企业管理思想一起引进中国的，而且，人们大都承认，目前中国还缺乏足够的合格的“职业经理人”。在您看来，中国本土的职业经理人怎样才能成熟？　

　　何经华：企业的成长和人的成长都有一个过程。经理人制在西方已经实行多年，ＩＢＭ公司是谁的公司？它是一个公众公司，是投资人的公司，你很难看到一个家族企业做到全球。ＨＰ曾是家族企业，现在ＨＰ的后代已不介入企业运营，转而成为投资人。专业经理人在企业中扮演着越来越重要的角色，并与企业拥有者发展出一种健康互动的关系。

　　在用友公司我提出一个目标，在我的任期内培养一批专业经理人。这就是我为什么非常喜欢做培训。我用了“喜欢”这个词，因为我不觉得丝毫勉强，我把培养专业经理人视作自己的使命之一。实际上，我从美国到台湾再到大陆，一路走过来都是这样。ＧＥ的前任总裁杰克·韦尔奇，掌管那么大一个公司，他还要拿出15－20％的时间做老师，教大家“如何培养优秀的一线分公司经理”。我在用友开过的课有六七门，比如迈向成功之路、销售管理、产品与市场、竞争策略、如何学好英文、演讲技巧等。这些课程的讲稿全是我自己写的，当然也参考了一些理论书籍，融入了自己的经验与教训。

　　把员工送到ＥＭＢＡ班是学不到这些的，只有顶头老板才知道怎么教你做好你的工作。我要求每一个部门经理不能整天发号施令，先要学会当教练、当老师。良师、益友、领导，三位一体才配称作一个专业经理人，少了任何一种，就算不上专业，就有所欠缺。我的管理思维比较直接，比较强势，比较清楚，中间没有灰色的空间。

　　经济观察报：为员工做培训占据你多少时间？这与其他管理工作有没有冲突？

　　何经华：培训占了我工作时间的10％左右。每次出差到各地分公司，我有五件必做之事，第一就是为当地员工做培训，回答问题直到最后没有人举手了才下课，这样可以接触到一线员工；第二，与分公司部门经理聚餐，市场、人事、服务的都有，大家做比较深刻的交流，回答问题，提出要求；第三，与分公司总经理一对一，听取困难，提供支持；第四，对重要客户和伙伴的拜访；第五，参加必要的市场活动，做演讲。在北京我是一个人，晚上没有客户应酬，我都会约一位副总吃饭，一对一吃，了解他的个人与家庭，也让他们进一步了解我，纯粹是人与人层面的相互了解，在这个过程中我会提一些建议，比如改进空间、职业规划。这种交流对我的管理非常重要，有利于团队成员形成彻底的交流和真正的信任，保持团队的一致性。有时很难把培训和其他管理手段严格区分开，实际上，培育一批专业经理人是我在用友最希望看到的成就。

　　我承认，收入和利润是每个ＣＥＯ睡觉都想的事。ＣＥＯ不能对股民说，公司要转型，所以收入暂缓，利润降低。车子一边跑你要一边换轮子。收入利润结果导向没得商量，公司转型、培训同时要做，你要寻找一个最有效的方式同时达成多项任务，有些任务好像还有一点点冲突，因为长期战略和短期目标有时是冲突的，关键是如何取得一个平衡，兼顾长期、短期利益。

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