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中国企业家离“卓越”有多远？ 7 上页：柳传志 张瑞敏：三个悖论和企业家的创新精神 今天我想说的是我现在正在想的和正在做的一些东西。 家电行业现在面对三个悖论性的难题。第一个就是销售额增长利润额下降。对于企业的发展来讲，小的时候往往是销售率增长、利润率也同步增长，你发展到一定规模，你的销售额、销售率增长，而利润率不可能同步增长，但是利润额不应该下降、更不应该是负增长，现在的悖论是销售额增长很大，利润额却在下降。这个怎么解决？有的时候我在想，中国的家电企业是不是可以这么说，就是八十年代是质量好，谁做得好谁就可以在此行业里头占一个领先地位；到九十行业是服务为王，谁服务好谁就有发展，现在是流通为王，你能不能进入到国际大竞争当中。我们现在和国际大公司差得最大的就是人家的销售不是对几个地区的商店，或者对某几个商店，而是对着全球的商店。我到美国开会的时候，沃尔玛的副总裁说，你的一些产品进到美国，没有进入到我全球的沃尔玛，我可以告诉你，我的沃尔玛在最多的时候一天可以卖到150万台彩电，谁有这么大的能力呢，现在在某种意义上说，现在是流动制约的，没有能力进到流通领域里面去，我们就不可能在ＷＴＯ这个国际的大环境当中去参与这个竞争。我认为现在这是非常大的一个问题，所以我们现在努力在往这方面做。海尔之所以到全球置地设了很多工厂，也建了很多的公司，目的就是要进入全球大的网络连锁企业当中去。 第二个悖论是加入ＷＴＯ以后市场的开发。在国际上中国制造的产品很多，但是中国创作的名牌太少。你没有自己的品牌，只是做出口的话，永远受制于人，做到最后没有钱赚。所以我在想，如果要做到最好你不能光在国内做产品加工，我们自己采取的措施是一定做本土，我在美国是当地设计当地生产当地营销，在欧洲也是这样，这样做在全球布局上可以防止反倾销，防止技术壁垒。海尔自己的体会就是你要成为国际名牌，要成为当地本土化的名牌。 第三个悖论我想就是加入ＷＴＯ之后，ＷＴＯ对企业形成的压力很大，但是员工感受到的压力不大，这是非常大的一个问题。所以我们从1998年的9月8日提出变内部的上下级同事关系为市场关系，每个人都要面对市场，这样市场上变化非常快的压力直接由企业传递给员工。 现在媒体上已经对我们这个做法有很多质疑，说所有管理者都希望把外部的压力引进到内部来，但是海尔是不可能的，是做不到的，为什么呢？第一理论上没有，第二交易成本太大了。但我想理论上没有可以探索创新，你不探索必死，你探索可能会成功，毕竟有成功的希望。另外一个就是市场交易风险太大了，但是有信息化就可以做到。我认为这样每个人和市场都是紧紧连在一起的，这种探索我们可能还会搞很长的时间，虽然有一些质疑但是毕竟是一种创新。 如果说我们要解决刚才所说的三个悖论，惟一的办法就是在管理上创新。我想虽然面临很多的问题，但是如果做到了一定是世界第一。我想我还有决心有毅力为这个结果继续努力奋斗。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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