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中国企业家离“卓越”有多远？ 7 上页：张瑞敏 郭凡生：领导和管理 杰克·韦尔奇有一段很重要的话：“我不是管理通用公司，我是领导它，我的主要工作是去发现伟大的观念，并让它以光学的速度，在整个企业获得推广。”卓越的企业家告诉我们他不是管理一个企业，他是在领导一个企业。在管理慧聪的十几年中，我体会企业领导人的领导力可以分为三个层次。 第一个就是由于权力形成的领导力，你不听我的我开除你，还有法律，我可以把你抓起来；第二个领导力是物质利益产生的领导力，你不干活就没有工资；第三层是因为道德产生的领导力。作为一个成功的企业的领导者，如果你对企业的领导仅仅停留在权力和物质利益这两个层次上那你就仅仅是在管理一个企业，而不是在领导一个企业。 我们知道，在一个企业其实具有三方的关系——股东、职工、用户，这三条边构成了三角形，而且只有三角形等边的时候它的面积才最大，企业家就是要把这个三角形做成等边三角形，就是要基于股东、职工、用户的利益持平，这样你才是真正的企业家了。 企业领导人的主要使命是什么，我想这个每个人有每个人的道理。而我觉得，优秀的企业家通过运作资源生产产品去挣钱，聪明的企业家吸引人才利用更多的聪明团体做企业把企业做好，卓越的企业家创造一种制度。 随着领导人的衰老企业走向衰老，这个企业家不是卓越的领导人。什么样的企业家当离开企业之后这个企业比他在的时候还好？就是韦尔奇这样的企业家，他们创造了一种制度。所以我认为一个企业卓越的领导人是创造制度完善制度的人，而这种制度的创造和完善最终标准是当他离开企业以后，企业可以顺利地发展下去，不但可以延伸一代，而且可以延伸两代三代四代。我觉得这是最根本的。 那么，企业家怎么建设、建设一种什么制度？当我们运行企业制度的时候必须明确在企业制度里面分为两个方面，一个是企业的激励制度。中国过去二十年走过的道路，就是一个激励制度改革的道路，当1980年制定国民经济翻两番的时候，我在读书，我曾用模型多次推算认为这种目标的实现是不可能的，二十年之后证明我错了，因为这个模型是把制度因素作为规定条件看的，当一个制度发生变化的时候，那就产生了一个支点，用这个支点的支持可以撬动地球，所以激励制度是企业非常重要的一方面。 人们被激励制度调动起积极性以后，在企业内部它还存在着另外一个制度，就叫企业的管理制度，企业的管理制度应该包括正确制定企业战略、企业的人才资源、企业的财富制度等等。 作为一个企业的领导者，你在企业主要的任务是建立创造并执行一种制度，这个制度就是激励制度和管理制度两个方面。我更要强调的是，任何一个企业的制度不可能被复制的，联想做得很好，谁想克隆联想的制度谁就必死无疑。企业家的创造力最终在哪儿体现？应该是把别人制度的有用性学过来，融化在自己的行为中去创造。所以一个企业家真正能够产生一种核心的领导力的关键在于，你在企业制度的制定和执行过程中是一个完全用创造性的方式去执行的，这就是企业家和职业经理的重大区别。 （根据9月6日清华大学主办的“2003企业卓越领导高层论坛”整理，未经本人审阅） 原文发表于《经济观察报》2003-10-13第130期 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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