寿光市供销社主任周连昌说，国家至今也没有明确生产资料市场的经营可以全面放开，但德农超市的进入，确是经当地政府“特许”的。　

　　马金涛认为，寿光正积极推进农业标准化生产，要建60万亩无公害蔬菜基地，而农业标准化生产的前提是农资的标准化。德农超市的进入为农民提供了物美价廉的农资产品，将会把寿光的农业标准化生产推上一个台阶。至于供销社，马金涛说，在竞争中供销社只会得到壮大，不会削弱。究竟哪种流通方式好，要由市场说了算，农民说了算。他还建议，国家应该出台相关法律法规，允许现代化的物流企业进入农资流通市场。　

　　而德隆“成为中国最大的农资流通集团”的计划，矛头直指曾经辉煌一时如今刚走过最困难时期的供销社系统。　

　　供销社经过了这几年的改革发展，连续3年实现了全系统扭亏为盈。2002年，全国供销社系统实现盈利28个亿;今年1-5月，全系统销售额增长18.98%，盈利5亿多。可以说，供销社最困难的时期已经过去，走出了谷底，正在向良性循环的方向发展。而山东作为第一农业大省，化肥、农药等农资的消费占全国的十分之一，山东供销社系统的作为，还关系全国供销社系统发展的大局。德农农资超市把这里作为突破口，充分显示了其勃勃雄心。

　　从当前情况看，德农的进入，对供销社农资经营的影响还没有得到充分显现。山东供销社方面有分析认为，德农与供销社的农资经营具有差异性。德农农资经营的零售量并不大，货源品种较少，仅限于尿素、进口二氨等微利的大路品种的批发，而供销社农资经营主要集中在零售环节上。对大路品种的批发，这是供销社当前受到的最直接的影响，但这种影响并没有波及到供销社其他农资商品经营。相反，对大路品种的经营，由于供销社具有货源、品牌、网络等，在批发环节上供销社与德农的竞争仍占有优势;而在其他品种上，德农暂不具备与供销社竞争的条件;并且，由于德农的价格形成机制不灵活，在一段时间内价格居高不下，使供销社受益颇大。　　

　　在山东德农最早开店的寿光市，供销社系统原来占据着整个农资市场70%的份额。为了保住自己的市场，当地供销社与德农超市之间展开了短兵相接的竞争。由寿光市供销联社的龙头企业组建的丰源农资超市火速诞生，它已经发展了80家连锁店，超过了德农在寿光的开店数。按计划，3年内丰源的连锁店还将增加到300家。　

　　事实上，山东省供销社已经觉察到打造农资连锁龙头企业和建设直营店的重要意义。5月16日，山东省供销社召集该省中西部具有代表性的9个县（市、区）供销社的主任、农资公司经理，研究探索农资经营重组调整问题。山东省供销社理事会主任白志刚在会议上提出，“在一个县（市、区）范围内，至少应发展起一个带动网络的公司，这是关键之所在，也是当务之急”；“实践证明，各农资公司花费主要精力去发展直营店的做法是不可取的，这件事应该主要由基层供销社去做。基层社主任和副主任带头入股，用新的机制在一个乡镇的范围内发展三、五个这样的店。这些店就是我们的直营店，一旦这些店成为主要零售网点，供销社农资网络的巩固和壮大就有了坚实的基础。”　

　　然而一位省级供销社高层认为，“我们通常所说的供销合作社的优势，面对激烈的市场竞争，是十分有限和十分脆弱的，而劣势则是历史形成的传统痼疾，要想克服非得下大气力不可。现在只有一个德农农资超市，而将来肯定会出现更多的‘德农农资超市’，与供销社争夺农村市场。”　

　　在各种资本的竞争中，供销合作社的实力显然处于劣势，但供销合作社却有一个令许多资本集团艳羡垂涎的最大优势:一笔巨大的无形资产——网络，自上而下、遍布城乡的网络。这是国内外一些组织和企业之所以看好供销合作社并迫切希望与之建立合作关系的重要原因。业内人士认为，虽然全国供销社系统拥有50万个经营网点，但在整个供销社系统中，销售额在5000万元以上的大中型商场仅有百余家，它们有一部分引进了连锁经营等现代流通方式，但并没有形成规模。　

　　对供销社下属企业进行整合，打造农资连锁的龙头企业是供销社系统的当务之急。发展专业合作社是供销社系统的一个战略方向。一方面可以提高农民的组织化程度，彻底改变分散经营的农民在市场中的弱者地位，增强进入市场的能力；另一方面还可以与龙头企业、农户对接，通过“龙头企业＋专业合作社＋农户”的形式，推动农业产业化经营，增加农民收入。同时，供销社系统要主动打破传统框框，主动与有关部门企业联合，靠联合赢得农资市场。如浙江省台州市农资公司发起，吸收台州植保站、植保新技术开发公司及25个经营网点参股，成立了台州市农资销售合作社，为全市170多家经营网点配送农资商品，取得了较好效果。宁波鄞县供销社牵头组建的农资行业协会，吸收全县90家农资公司经营主体为会员单位，重点开展规范市场、行业自治等工作，供销社在农资市场的占有率占70%以上。　

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