三、批判区域市场营销员非职业化、非专业化、非团队化的现象。

　　读过历史的，对“三湾改编”的故事不会陌生。秋收起义之后，为了增强连队的战斗力和凝聚力，彻底改变“人心不同、各如其面”的状况，毛泽东创造性地将支部建立在连队之上，构筑了一套强有力的领导班子，为了一个共同的信念，充分发挥了战斗堡垒作用。后来史家评论说：“这一重大举措，经过长期革命战争的考验，证明具有无限的生命力，保证了我军在任何艰难困苦的情况下，连队都发挥着战斗堡垒作用。”

　　求诸子以为，当下的白酒营销突出重围，实行转型，走出区域市场营销人员非职业化、非专业化、非团队化现象的怪圈，根本出路在于把市场建设中的办事处打造成现代版的“三湾改编”。那种跑马式、放羊式、走动式、跑单帮式、孤胆英雄式的销售与管理，远非目前市场之所需；那种在市场现实中普遍存在的一个办公室、一部电话、一台传真、一到两个联络员那样的办事处，也绝不符合现代市场营销所要求的。

　　成熟的区域市场营销运作，应该是不断地修炼职业化、专业化的精英团队，以一个“三湾改编”式的连队机构，共同做市场，共同打造区域市场管理升级，推动区域市场系统化式的销售、解决方案式的销售、咨询顾问式的销售。

　　要而言之：优化办事处，按照专业分工的原则，抓好办事处制度建设和基础性人事和市场工作。一是不符合市场要求、盲目上马的办事处，要砍掉，更加集中营销资源，把好的市场“做深、做细、做透亮”（古井集团王效金先生语），打歼灭战、打阵地战，将炮火向纵深发展；或者说“建网、修网、固网”，将好的市场分销网络系统更加深化、更加规范、更加系统。二是优化办事处的“班长”。一个办事处是否有战斗力，是否有团队凝聚力，关键看“班长”。这个班长的人选，要懂得深度分销理念，要有丰富的工作经验和较强的领导协调能力和市场规划能力。总之，以办事处为中心，建立巩固的根据地，精耕细作，硕果必将累累。

　　四、批判一窝蜂似地由我直接做终端的现象。

　　终端是道坎，迈不过去的企业焦虑万分，一筹莫展，实在无计可施；终端是个美丽的陷阱，迈过去的企业也是如临薄冰、终日战战兢兢，总是担心“肥的拖瘦，瘦的拖垮。”

　　造成如此市场现象，求诸子以为，这都是终端直销惹的祸。在市场网络建设中，一窝蜂似由我做终端，不自量力地、不顾实际地自建网络、直控终端，不根据具体情况，忽视经销商、轻视终端商，其结果都是搬起石头砸自己的脚，吃力不讨好，直至掉进终端“黑洞”。

　　改变这种被动局面，惟有尊重社会分工，你该干啥就干啥，不能越俎代庖；惟有按照深度分销运作理念，整合各方营销资源，优势互补，取长补短，将制造商、经销商、分销商、终端商结成的分销链打造成分销利益共同体，实施盘中盘市场操作法。

　　要而言之：一要全面走向深度分销，把更多的精力、人力、财力来关注和管理分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地指导分销商在各自的一亩三分地上实施精耕细作工程。二是要按照20%/80%理论，加强通路管理，实施盘中盘市场操作法。小盘虽小，实为枢纽，起到牵一发而动全身的市场领导作用。小盘启动，带动大盘，所以，小盘里的酒店、商超等终端网络由总经销商和厂家办事处直接控制。掌控了小盘，亦即控制了旗帜终端，领导了消费潮流。大盘营造多大，完全取决于各个企业的整体实力和市场运作能力，因时而宜、因地而宜，循序渐进地滚动开发与培育市场。大盘里的酒店、商超等终端网络由经营一亩三分地的分销商控制和操作。

　　有效的盘中盘操作，其核心是价格掌控及有序分配各通路利润，并形成层次分明、分配合理的价差体系。盘中盘操作得当，免于价格穿底的崩盘之虞，必将达到“中心造大势，周遭取大量”的市场效果。

　　五、批判品牌透支、产品泛滥成灾的现象。

　　在残酷的市场竞争态势下，白酒企业为了满足不同层次的消费者的需求，分割占领目标细分化的市场，不断地开发新产品。

　　但是，大部分白酒企业，由于受经销商急功近利心态的误导，市场价格蒙蔽的惯性以及通路管理的不可控制性，导致新产品的品牌化之路渐行渐远，与开发的初衷背道而驰。换言之，导致了白酒市场出现了产品线越来越长，品牌化渐行渐远的现象。品牌透支，品种繁多杂乱，超生游击队现象此起彼伏，市场运营成本不仅增大，而且消费者也难以形成习惯性消费。

　　因而，正确认识目标细分化策略和反目标细分化策略，完成产品到品牌的结构升级，应是众多白酒企业走向更大市场规模的必由之路。求诸子以为，建立产品的品牌化确实不易，需要耐心，需要时间的积累和质量的积累。在市场实际操作过程中，需要“以一贯之”的心态，极力避免一种理想化心态和侥幸心态。总之，打造市场规模效益，需要靠多品牌体系吃饭，需要致力培养众多主心骨品牌森林。

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