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开拓国际市场，中国企业学学东芝！
尽管20年前的日本企业在品牌国际化的面临的国际环境有了很大的变化，但是笔者相信品牌国际化的基本精神和实质是相同。这个小文，试图用一个案例说明，品牌国际化需要怎样做，方有可能成功。 一、产品策略 东芝在日本本土，其产品从20世纪的六十年代只生产一般性的医疗设备，到七十年代发展起了它的电子医疗设备，包括CT和超声波设备。进入八十年代，东芝向新的方向迈进——认真考虑正在从事的医疗工程研究。东芝在国内的医疗设备市场建立信誉和实力后，于1981年正式考虑进入美国的CT和超声波设备市场。 公司用什么产品进入美国市场呢？这是需要首先明确的。公司在当时利用价值工程的思想对CT产品进行了分析，认为美国当时CT设备的许多功能不是必要的，因此决定对其主要竞争对手——美国GE公司——的产品进行解剖，对一些功能进行了改进，同时拆除了不必要的附件，以降低成本。最终以足够的功能但更低的价格进入美国市场。 二、渠道策略 东芝公司在把它的CT等电子医疗设备推想美国市场之前，已经进入美国市场。早期主要通过美国的经销商销售一般性的医疗设备（如X光胸部透视机），往往设立一个总经销，然后是几个小的经销商予以推广。但是，公司发现这些经销的推广不够有力，而且必须对他们很有利的情况下，才与东芝通力合作。当然这个结果并不异常，商人牟利是其本性。但是，推出品牌产品是一项长期性的工作，因此，经销商大多不予和不愿配合是正常的。在这个情况下，东芝公司决定自己直接在美国设立分公司，推广自己的医疗设备。 公司在美国的洛杉矶建立东芝医疗设备总部，并在美国的其他地区包括纽约建立了四个地区办事处。为了推广产品，公司需要对其产品比较了解的当地人，挑选的标准有两个：一是对当地的医疗界比较熟悉；二是对东芝的产品有比较充分的了解。为此，公司从以前的经销商处挖了十几个销售人员加入到公司的总部和各个办事处。渠道建设完成后，接着就是推广和定价。 三、价格策略 价格策略是与产品策略和推广策略紧密相连的一个策略，既是产品价值的一个重要方面，同时也是促进销售的一个重要手段。以CT为例，在当时的美国市场，CT作为一种比较先进的医疗设备，它的价格昂贵，购买和维修合同就达到5—12万美元，每年扫描仪的另部件和人工费约需要7.5万美元。显然，购买一台CT需要很大的一笔支出。因此东芝公司的策略是：大幅度地降低CT的价格，以攻占以美国公司占领的这个市场。所以1981年4月东芝推出了与竞争对手GE公司同类的CT扫描仪，但价格仅为GE公司的60%。 公司的策略非常清楚：通过低价渗透。 四、促销策略 在营销过程中，产品、渠道和价格策略定下来后，接着就是促销了。也就是怎样让美国的医疗机构信服和采用东芝的CT扫描仪了。在推广过程中，东芝发现让美国的医疗界接受，比其设想的要困难的多。 一是美国的医务界在采购这种比较先进的仪器设备时，医生的权力是很大，而且他们总是要求采用最先进的设备，认为不然就会把竞争优势拱手相让。 二是美国的医生们长期接受了美国医疗设备企业的教导，强调现有设备上的所有功能都是必要的，因此在采购决策中把所有这些美国厂商建议的功能都作为必要功能，而东芝的产品特色正是减少了一些辅助功能，因而很难让美国医生接受。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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