政府之手影中现

　　广州市委书记林树森、副市长林元和以及TCL集团总裁李东生在数码乐华挂牌仪式上的出现，印证了ＴＣＬ与广州市政府在乐华品牌转让一事中的亲密关系。其实，"乐华"品牌的持有者并非乐华集团，而是广州市政府。乐华集团仅仅是"乐华"这个品牌的使用者。而"数码乐华"所使用的坐落于广州开发区的基地的大股东也是广州市政府。

　　李东生表示，所谓的ＴＣＬ收购乐华品牌，其实没花一分钱。数码乐华作为ＴＣＬ挺进广州的第一步，如此兵不血刃地就免费拿到了“乐华”具有１９年历史的品牌，实在令业界惊愕！

　　广州市政府之所以这样做是对乐华集团已经不抱什么希望了，乐华集团在广州市经济开发区的企业用地也因资金迟迟不到位而被收回。不过，乐华品牌是广州品牌，广州市政府并不愿意看到乐华被外地企业并购。从现实的状况来看，TCL是广东省最大的工业企业之一，也是广东省最具价值的品牌，在全国电子信息百强中排名第四，并且TCL于2002年完成了企业改制工作，股权结构更趋合理，再加上与乐华大股东香港长城集团的深厚渊源，应该是政府愿意看到的并购对象。TCL在广州投资建立广州数码乐华科技有限公司，对推动广州的电子信息产业的发展，也具有至关重要的作用，可以凸现其辐射效应和带动效应。

　　品牌并购之争

　　TCL对乐华品牌的并购引起了一场激烈的争论，争论双方各抒己见，互不退让。

　　反方

　　反方认为品牌并购的劣势是非常明显的：

　　1、企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用；由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享，会导致销售费用的增加。

　　2、如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识，会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长。TCL彩电在市场上是一个中等的品牌定位形象，而乐华的品牌形象从一定程度上是与TCL是吻合的。这种多品牌战略实施过程中的市场吻合会导致TCL公司的产品很难被很好的区隔，产品在市场上出现“撞车”。

　　3、对于家用电器等耐用消费品来说，产品寿命周期本身很长的特点使其更适合单品牌(综合性品牌)策略。科龙公司在空调类别上的两个品牌科龙和华宝，在冰箱类别上的科龙和容声，都以科龙定位高端品牌，走中高端市场路线，而容声和华宝品牌则按照一线品质、三线价格的原则，扼守中端市场，并阻击三线品牌的价格挑战，保护科龙品牌的市场地位。然而事实上消费者并不买这种企业自己强加给消费者的所谓的“定位”。最终使科龙的品牌形象受到一定的影响。

　　正方

　　针对反方的观点，正方提出了自己的看法：

　　1、正确的多品牌策略，能够给原有品牌锦上添花，品牌策略没有说单一品牌就一定比多品牌策略好，企业采用单一品牌还是多品牌，取决市场的特点，取决于企业运作品牌策略的能力，它是企业对自身、竞争环境和消费者形态三者交互思考的结果。

　　2、乐华的失败原因不能简单归咎品牌层面的原因，导火索是企业渠道模式突发性的改革，而深层面的原因是乐华在产品研发、人才队伍、管理模式等方面的不足。相反，TCL在相对于乐华上述问题方面是具有比较优势的，TCL完全可以通过人才的输入、资本的注入以及管理模式的导入盘活与拯救乐华。

　　3、引出科龙作为佐证，犯了经验主义、“以成败论英雄”的错误，科龙的多品牌战略本身没有错误，问题在于科龙品牌过多，且企业缺乏运作多品牌的能力，或者说企业没有符合多品牌发展的组织构架的保障。

　　点评

　　品牌并购的结果是多品牌策略的产生，因此关于品牌并购的争论实质上是单品牌策略与多品牌策略的争论。单品牌策略与多品牌策略的优缺点如图所示，二者之间是互补的关系。

　　企业的成功与否在于企业领导者对品牌策略优缺点的把握，以及避害就利的能力，而非策略本身。

　　在竞争日趋激烈的市场中，产品的差异越来越小，企业间技术上的差距在不断缩小，单纯依靠产品差异已经很难形成竞争优势。品牌的差异就显得尤为重要，品牌价值已经成为企业追逐的目标，品牌资产已经构成企业的核心竞争力。人员、机器、厂房等有形资产在品牌面前已不再那么必不可少，运动第一品牌耐克依靠OEM，已经不再自己生产产品的实例验证了这个道理。品牌并购正是顺应这种趋势而发展起来的，代表了未来企业经营重点转变的方向，是品牌价值的体现。在依靠价格拼市场、竞争白热化的家电行业，采用多品牌策略，回避风险、提高策略灵活性不失为明智之举。

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