品牌并购——任重而道远

　　TCL集团品牌并购后，在国内就形成了TCL与乐华并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是灵丹妙药，多品牌的产生会带来经营的复杂性，而整体优势的发挥则依赖准确的品牌定位与有效的品牌管理，以及强有力的品牌维护。因采用多品牌而失败的例子比比皆是，即使是1918年就创立的家电巨头松下电器也于2003年7月放弃了使用近百年的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，改为采用单品牌策略。因此，对TCL来说，品牌并购仅是漫漫长路第一步，或者说是最简单的一步，而多品牌策略优势的发挥则取决于下列问题的圆满解决：

　　品牌价值如何提升？

　　品牌价值就是企业产品或服务为消费者所感知的价值。品牌价值=品牌资产/价格。衡量品牌的标准就是品牌价值，当品牌具有了一定的价值以后，就成为了消费者心中可感知的资产，就成为品牌的一种竞争优势。一种服务和产品为人所感知的资产越多，其品牌价值就越大，企业也就可以从产品或服务中索取的更多。品牌并购以后，如何将不同的品牌依靠整体协同效应使其价值得到提升是多品牌策略成功的关键。

　　在经历了风风雨雨后，乐华品牌的美誉度已经大幅滑落，如何重建品牌将是ＴＣＬ集团下一步不得不面对的重要问题。“我们将迅速修复乐华品牌受损的形象。前乐华彩电的配件、质量问题，我们正在研究解决方案，不久后就可以出台。”数码乐华总经理范利军这样表示。品牌价值依靠品牌资产来体现，而品牌资产是由品牌知名度、品牌认知度、品牌忠诚度、品牌联想和品牌法律资产所构成。可见，品牌价值的提升要通过对品牌资产构成要素的提升来实现，这必将是个复杂的过程。TCL经过严密的市场调查后相信，乐华品牌的价值远远超过它曾经的一些负面影响。利用TCL的人才、技术、渠道、资金的优势，提升乐华品牌价值还是有可能的。

　　品牌并购对乐华品牌来说，是得到了起死回生的机会，但对TCL品牌并非如此。乐华在人们心目中一向是以低端产品形象出现的，操作乐华品牌也许会伤及TCL的品牌形象。采用多品牌策略，也存在品牌间竞争以及分散资源的问题，处理不当，将难以起到1+1>2的作用。

　　品牌间关系如何理顺？

　　多品牌下，品牌间的关系是很复杂的，理顺品牌间关系的问题就是品牌定位的问题。品牌定位就是为品牌在消费者心目中找到一个合适的位置，也就是确立消费者对品牌的特殊偏好。品牌定位是消费者对品牌的定位，企业只能顺从、引导消费者的这种定位，而不可主观臆断。依靠准确的品牌定位，理顺品牌间的关系，可以避免直接竞争、浪费资源、损害品牌形象，并有利于形成整体优势。

　　按照TCL的计划，新乐华要打造的是一个全线产品；数码乐华作为TCL集团旗下的一个新生品牌，具有完全独立的运作体系，不受TCL彩电品牌的任何影响，二者间的竞争也将是不可避免的。但二者又将共同享用TCL方面的研发、采购、制造、物流和售后服务的平台，从而达到规模经营、降低成本的目的，实现“前端竞争，后端共享”。新乐华还明确否认他们在上市之初通过价格战来确立市场地位的猜测，他们强调只会卖最合适的价格，而不是卖最低的价格。

　　从中我们可以看出，TCL集团是准备把乐华培育成TCL的竞争对手的。这样做，也许会起到短期内从竞争激烈的家电市场分得两杯羹，从而达到1+1>2的目的。但对企业的长远发展却是不利的，忽视了品牌间的合作与企业品牌的塑造。这样的品牌间关系，品牌定位不当，两个互相独立的品牌，挤占市场，没有协调与配合，显然不能发挥多品牌的优势。多品牌策略并不排斥品牌间的竞争，关键看你如何才能发挥整体优势。恰当的做法是，根据消费者对品牌的定位，各品牌有不同的细分市场，充分利用品牌多的特点，整合企业的资源，一致对外，注重企业品牌的塑造，在企业整体战略的指导下，有合作有竞争，灵活采取不同策略，以提升企业品牌价值。

　　强势品牌如何塑造？

　　强势品牌就是指具有准确而强有力的品牌定位、高品牌知名度、鲜明的品牌个性、极强的品牌联想、赋有情感特性的品牌。强势品牌依靠专业的品牌管理并结合高品质的产品质量，从品牌联系的强度、美誉度和独特性三个维度来塑造，具有极高的品牌价值。强势品牌塑造行之有效的方法是整合营销传播（IMC），就是在充分理解消费者需求的基础上，通过不同的沟通方式，如广告、人员推销、直复营销、公共关系等，对分散的信息进行整合，将不同的方式结合起来，以提供明确、一致而有效的传播影响力。

　　数码乐华并不是按照一直流传的“TCL品牌定位高端，乐华品牌主打‘农村机’和‘工程机’市场，稳守中低端”的说法运作，而是先期从适合大众消费力的彩电产品切入市场，运作一段时间初步确立乐华彩电市场地位之后，再逐步切入到背投、液晶、数字电视等高端领域。数码乐华高达２．４８亿元的首期项目款，有相当部分资金将用于渠道的修复，将采取三种渠道模式：在一级市场，主要进入家电连锁和超市连锁等新兴渠道；在二三级市场，采取一县一户制的小区域代理模式；同时进入ＴＣＬ集团消费、工程和商务等专业渠道。具体步骤是：2003年内，选择华南和三北地区的１０个省级区域，形成在局部市场的局部优势；到２００４年，将根据市场销售和渠道开发情况逐步进入其他区域市场，全面搭建乐华彩电的高速通路。这样的品牌运作对塑造乐华品牌强势品牌的地位是有利的，但如何维护TCL强势品牌的地位则是很严峻的问题。

　　品牌管理如何进行？

　　目前盛行的品牌管理组织体系有公司经理负责制与品牌经理制两种。公司经理负责制就是品牌的管理由企业的经理负责，但是公司经理还负责生产、销售、财务等其他职能，品牌管理与其他基本职能是平行的，可以说这种制度是非品牌核心的制度。相反，品牌经理制就是整个企业的工作都围绕着这一品牌服务，将品牌提高到了一个战略的高度，是以品牌为核心的制度。自1931年宝洁公司的一名普通员工尼尔.麦克罗向公司高层建议实行一种品牌管理的方法，进行多品牌经营。这一建议被采纳，以“品牌经理”为核心的营销管理体系建立以来，品牌经理制为大部分跨国公司所采纳，从而开创了多品牌经营的新时代。

　　数码乐华被作为ＴＣＬ集团旗下一家以电子信息产品生产、销售为主的独立法人企业，拥有完全独立的企业战略，即与原乐华没有任何关系，其企业战略也不受ＴＣＬ彩电的任何影响。也就是以TCL集团多媒体电子事业部总裁赵忠尧的说法，数码乐华和TCL是两个互相独立的公司，乐华与TCL也将被作为两个独立的品牌来运作，甚至将在各地分设分公司，只不过共同利用营销资源罢了。可见，TCL集团采用的是公司经理负责制。公司经理负责制从品牌命名、广告代理商和媒体的选择，到促销活动的安排，都由企业领导一手策划，高度的集权不利于调动下属积极性、创造性，存在凭经验主观意志办事的倾向。而品牌经理则仅仅负责计划与控制，使一个或几个品牌能在整个企业的利润中增加其比例，可以减轻公司经理的工作量，更有利于品牌间的协调，发挥整体威力。

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