品牌架构就是执行多品牌战略的企业品牌之间的构成情况以及品牌关系、品牌定位。建立合理的品牌架构有利于整合资源。没有一个清晰的品牌架构，品牌之间的互动与资源的整合就不容易实现。盲目的延伸与拓展，非但不能利用好品牌资产，还有可能因对核心品牌造成损害而使之贬值，一盘散沙的品牌架构会导致资源的极大浪费。

　　品牌定位：主观臆断

　　按照格林柯尔自己的说法，他们为各品牌设计了高、中、低三个不同的品牌区隔：科龙的品牌定位于技术高端，科龙产品以国内技术含量高、设计概念新颖为主要特征，代表了国际家电的先进水平，提出了“梦想无界，科技无限”的品牌主张，主要对西门子；而容声定位于中档，容声立足以质量取胜，通过高可靠性、实用性和最优的性能价格比取胜，对的是海尔；美菱对的是新飞；康拜恩则走中低端路线作为科龙的秘密武器和战略性品牌，目标销售对象是农村及流动人口，冲击二、三级市场和影响力较薄弱的北方地区。

　　注：战略性品牌预示着品牌未来的销售和利润水平；关键品牌为建立顾客忠诚度奠定了基础，从而直接影响某个经营领域；银弹品牌是指正面影响其他品牌形象的品牌，它是创造、改变与维持品牌形象的力量。

　　品牌定位是从消费者的角度对进行定位，定位的目的是要在消费者的心中形成特殊的偏好，从而成为品牌的一种特有的竞争优势。同类产品的前提下，品牌的作用实际就是区隔不同的消费空间，在现实的消费环境中这些品牌没有差别的话，它们的存在显得没有任何必要，无论是用不同的企业操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，运行的成本实在太高。品牌定位最忌忽视消费者感受，以为自己的经验可以代替消费者的想法，企业自己给品牌定位。这样的定位是要不得的，只能混淆品牌形象，品牌概念模糊，起不到定位的效果。

　　从今年市场反映来看，容声冰箱的市场推广与品牌传播中感受了更多的是来自技术上的高端，相对与海尔传播技术带来的消费者心理感受以及市场良性反映，容声的传播显得冷静大于热烈，技术多于生活。容声至少在今年的品牌传播与市场推广上，冲击了公司品牌科龙的中高端市场份额。目前格林柯尔系各品牌没有个性差异，也没有高端与低端的区分，如果说非要有的话，也是企业自己的对自己品牌的区分，完全不是市场对品牌的区分，虽然各品牌经过多轮专家的拿捏，总未见这些品牌的核心战略有什么根本的变化，在市场上也没留下多少差异化的痕迹。

　　就电子电器业品牌的普遍规律而言，一个公司没必要特地推不同档次与价格的品牌。索尼的Walkman既有100多元的也2000多元的；佳能的传真机既有1000多元的也有上万元的；松下的微波炉有600多元的也有4000多元的。中国的家电市场不是品牌太多，而是真正称得上品牌的品牌很少。这从一些稍后进入中国市场的跨国品牌可以看出，中国家电实际是高端品牌的缺乏。因此，对格林柯尔来说，其品牌定位策略尚需商榷。

　　品牌间关系：竞争非协同

　　多品牌下，品牌间的关系是很复杂的，多品牌策略整体优势的发挥在于理顺品牌间的关系。可以说品牌间关系的理顺是多品牌策略成功的关键。理顺品牌间的关系，可以避免直接竞争、浪费资源、损害品牌形象，并有利于形成整体优势。宝洁多品牌策略之所以成功，就是依靠准确的品牌定位，给每个品牌严格的区隔，有自己特定的目标市场，当然并不排斥自己品牌间的竞争，宝洁品牌间的关系是很清晰的，不存在直接的重叠，这样就可以发挥多品牌整体的优势，不给竞争对手以可呈之机。

　　有鉴于格林柯尔及其控股下的科龙电器与美菱电器之间存在同业竞争，如何处理科龙与美菱的关系，顾雏军提出的解决方案是，格林柯尔将继续按照美菱电器现有状况与未来发展取向来优化、发展和提升美菱电器在世界冰箱制造业中的地位，同时也将会在材料采购、市场营销、品牌宣传等方面进行整合，从而最大限度地降低美菱电器产品的生产成本、提高销售效率，使美菱电器无论在产品质量还是产量上都跃上一个新台阶。“资源整合后，科龙与美菱将是各自发展，合作占60%，竞争占40%。”顾雏军如此定位今后的兄弟公司的竞争态势。可见，格林柯尔是鼓励自己品牌间的竞争的。但是，正是由于美菱与容声品牌定位存在着较多的重合与重叠，品牌间的协同很少，妨碍了整体优势的发挥。

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