强势品牌就是指具有准确而强有力的品牌定位、高品牌知名度、鲜明的品牌个性、极强的品牌联想、赋有情感特性的品牌。强势品牌依靠专业的品牌管理并结合高品质的产品质量，从品牌联系的强度、美誉度和独特性三个维度来塑造，具有极高的品牌价值。格林柯尔对科龙品牌的塑造是相对成功的，不仅使其扭转了亏损的局面，更是重新维护了科龙强势品牌的地位。

　　科龙则依托格林柯尔方面的制冷技术优势，倡导了“空调应按效率卖”的概念，在高能效空调的技术战中大有斩获。科龙集团与中国科学院和美国亚利桑那大学三方共同创建并由科龙投入亿元成立“中美科龙智能控制联合开发中心”，还在顺德成立家电研究所和集团冰箱技术开发部。经过科技人员的共同努力，科龙集团目前已经掌握了十项重大冰箱创新技术，包括超级节能技术、自动开门技术、温度自感应技术、养鲜魔宝技术、四档变温及软冷冻技术、网络冰箱技术、自动制冰技术、变频技术、碳氢风冷技术、电脑智能控制技术，其中前五项技术目前处于世界领先水平。顾雏军满怀信心地表示：“技术上的领先是改进科龙惟一的理念。当我们分立多循环冰箱推出来之后，西门子已把科龙冰箱作为第一竞争对手。‘电脑风暴’推出来之后，科龙电脑冰箱的销量从去年三四千台，涨到现在三十万台，电脑冰箱原来占销售的8%左右，现在提高到约20%，使得技术附加值提高。此外，儿童冰箱应该是科龙未来的新的增长点。我们上半年实现了近6000多万美元的出口，产生了3700万人民币的利润，我们现在拿到的单子，完成3亿美元出口很有希望。”　

　　科龙业绩显示，2002年盈利9000万元，并保持连续9年高居中国冰箱市场第一，在格林柯尔的经营下，品牌资产迅速提升。从今年起，科龙将39款高技术含量新产品全面推向市场，新产品供不应求，容声、科龙两大品牌冰箱1至2月销售27.5万台，比去年同期增长15%，销售额5.2亿元。这一业绩创下我国冰箱行业淡季市场新纪录。

　　然而，相比起科龙品牌的业绩腾飞，在香港上市的格林柯尔业绩就不那么耀眼了。其收购科龙之后的2002年的业绩就表现不佳，营业额下降到3.21亿元，下跌了37.7%，净利润更是暴跌了74%，最近公布的2003年中期业绩更是惨不忍睹。格林柯尔科技(8056.HK)宣布，公司上半年的纯利只有500万元人民币，较去年同期下降了93%，每股盈利仅0.5仙(1%港元)，公司将不向股东分派股息。

　　大家对格林柯尔的陌生也反映了其对企业品牌塑造的忽视。企业品牌相对于产品品牌更为重要。企业品牌如果不能成为强势品牌，就难以起到对众品牌保护伞的作用。目前格林柯尔对下属品牌的宣传推广是各自为战，品牌之间没有互动，不能统一在企业品牌之下。给人一种品牌误导，白白浪费了塑造企业品牌、提升企业品牌资产的良机。而宝洁众品牌始终统一在企业品牌之下，各产品在宣传上保持一种默契，使“宝洁公司优质产品”的观念深入人心。

　　品牌价值就是企业产品或服务为消费者所感知的价值。品牌价值=品牌资产/价格。衡量品牌的标准就是品牌价值，当品牌具有了一定的价值以后，就成为了消费者心中可感知的资产，就成为品牌的一种竞争优势。一种服务和产品为人所感知的资产越多，其品牌价值就越大，企业也就可以从产品或服务中索取的更多。成功的品牌都有核心价值，品牌核心价值就是品牌为消费者所感知的特定内涵与象征意义，它给予消费者文化的附加值，也给人们传递一种观念、时尚，是企业品牌与消费者的双向沟通，是真正可以打动消费者情感的价值。使消费者对品牌产生一种特有的情感，使品牌成为情感品牌，是品牌长久不衰的关键。品牌拓展以后，如何将不同的品牌依靠整体协同效应使其价值得到提升是多品牌策略成功的关键。

　　科龙在业内率先引入西方的现代整合传播营销思想，倡导生产、营销、服务部门合力建立品牌忠诚，与消费者建立一对一的互动式营销关系。决策层不断对营销队伍灌输从销售型转向营销型，以及对市场、对经销商、对消费者必须诚信的理念。如今，科龙集团已成功地赋予容声冰箱优异性能价格比的品牌内涵和亲切诚实可信的品牌个性，赋予科龙冰箱科技导向、技术领先的品牌内涵和专业、品味的品牌个性。

　　相对于科龙品牌价值的提升，其他品牌的价值并没有得到提升。康拜恩作为冲击低端市场的品牌，缺乏核心的价值，市场对于康拜恩的品牌认知十分有限。美菱作为中国四强的冰箱品牌，其价值是很高的，但却存在着与容声核心价值重叠的困窘。格林柯尔众品牌的品牌价值如何发挥整体优势也是一个严峻的问题，如果不能发挥出整体优势，多品牌的优势就无从谈起，不利于企业资源的配置。品牌价值的提升并不仅仅是单个品牌自己的问题，而是整个企业品牌经营的问题，显然我国有些企业领导者并没有认识到这个问题。资源是有限的，容不得我们去浪费，整体优势的发挥，不仅是节约资源的问题，更重要的是整体品牌价值的提升可以起到事半功倍的效果。

　　目前盛行的品牌管理组织体系有公司经理负责制与品牌经理制两种。公司经理负责制就是品牌的管理由企业的经理负责，但是公司经理还负责生产、销售、财务等其他职能，品牌管理与其他基本职能是平行的，可以说这种制度是非品牌核心的制度。相反，品牌经理制就是整个企业的工作都围绕着这一品牌服务，将品牌提高到了一个战略的高度，是以品牌为核心的制度。品牌经理制为大部分跨国公司所采纳。

　　有必要回顾一下原科龙的品牌管理过程。原科龙于1992年10月启用“科龙”品牌，但之前已经有了“容声”品牌。为了表示品牌的整体性，科龙曾提出“科龙、容声是一家”的广告口号，并没有对其组织体系进行变革。1998年8月科龙又收购了华宝，于是，“科龙”、“华宝”两大品牌又出现了不良的整合。屈云波对三个品牌进行了重新规划：科龙是战略性品牌，容声是竞争性品牌，华宝是策略性品牌。但是这些措施并没有有效地管理原科龙系的品牌，这也是原科龙最终被收购的原因之一。

　　格林柯尔将收购来吉林吉诺尔更名为吉林科龙，将杭州西冷更名为杭州科龙，作为科龙的分公司。而对于美菱则仅仅在企业高层中加入了几名格林柯尔的人员而已。这样格林柯尔的品牌管理组织体系就是科龙与美菱两大分公司，科龙有科龙、容声、康拜恩冰箱品牌以及华宝空调品牌，美菱则有美菱系列品牌，二者又下属众多的分公司，彼此互相独立。格林柯尔计划将四个品牌销售渠道统一，通过重新实行渠道招标，两家公司共同控制经销商，改变靠一家企业的控制力度差的状况，保证同一品牌市场价格的稳定。尽管统一渠道、集体采购有利于发挥规模优势，但依靠分公司的品牌管理模式依旧无法发挥多品牌的整体优势，各公司各自为战，没有统一的规划与约束机制，品牌间的协调很困难。科龙与美菱是两个相互独立的公司，其下属品牌间又存在着定位重叠，不同利益的竞争势必影响到格林柯尔的整体布局，因此，建立品牌经理制才是格林柯尔多品牌管理比较明智的做法。

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