任凌向自己的引荐人文涛倒苦水，文涛是张老板的朋友。

　　“这个情况我早就知道。”文涛说得满不在乎，“我也曾经想过以结构重组的方法去解决，但我发现他是一个好好先生，也许是因为他缺乏企业管理的能力吧。公司的结构重组，往往需要一个强势而有能力的领袖。同样是新任领导对公司进行改造，IBM的CEO小郭士纳能够大刀阔斧地进行改革成功，而施乐公司的CEO只能下台，主要就是因为前者是一个强势CEO，而后者受制于原CEO的联盟。”文涛在内部管理方面一向有套路，“国营企业的改革为什么大多失败，主要是每个领导人有名义上的崇高地位，但很少有实际的崇高权力，他下属的亲戚可能是哪个他得罪不起的人物。或者，有权力的人缺乏管理的能力，不知从何改起。而有些则是因为结构重组带来了新的利益不平衡，一波未平，一波又起。”

　　任凌明白了张天龙为什么拒绝她的重组方案: 张天龙不是好的管理者，而任凌不是强势的领导人，重组不一定能成功，却可能南辕北辙。

　　不能重组，难道只能从外入手吗？ 进一步加强销售力量？以现在天龙的内功，不要说请不到好的销售人员，就是有，他们早晚会心力交瘁而离开，小陈的三位前任就是一个佐证。任凌相信很多人是不愿意进入天龙这样的工作环境，“我们可以不顾一切地努力，但绝不充许来自背后的一刀。”做销售，最烦的就是来自于内部的斗争。

　　“内部混乱一定要解决，要不然销售部被拉住了后脚。但不只华山一条路，你往团队合作这方面去想就会有答案的。”文涛说，“部门间的冲突有些是误会造成的，而有些是为各自利益引起的，当它们都处于均等的位置，而又没有强势的领袖去制约，最佳的方法是通过沟通和妥协去寻求部门合作，而不是自上而下的强制性命令。”

　　“在一个部门内用团队的方法来组织，这我认同，我也拿手。” 任凌说，“但团队领袖是影响团队效益的最重要因素，正所谓‘一头狮子带着一群羊，可以打败一头羊带领的狮群’。可现在，你说用团队的方法来整合公司的各个部门，但我们这领头的是只‘羊’啊！”

　　“的确，在缺乏强势领袖和制约权力的情况下，在各个不同的部门之间建立一个团队，是一件非常困难的事。不过，就像几个人一起拉车一样，你没有指挥他们的权力，那就给予他们一个方向，并且协调他们同步进行。雁群是没有领袖的，它们轮流带队，而它们完成旅途的速度要比单独飞行快了70%! 这是何等惊人的效率。”

　　文涛的话给了任凌极大的启示：优秀的团队不一定需要强势领袖，甚至可以没有领袖!!

　　“只要有了共同的目标，通过正确分工，在过程中不断沟通和协调，他们就能形成一个团队，发挥最大的力量。在这个过程中，我们需要一个协调机制，或者协调者，但我们不需要一个高高在上、一言九鼎的太上皇。”

　　贴块：

　　和企业内部的非正式组织一样，团队也是非正式的组织，它不像一个工会，一个企业，有着明确的章程、登记地址、资金投入和董事会。

　　很多非正式组织可能为企业带来斗争和负面影响，比如公司里的派系。而很多团队则能推进企业的目标达成和效益提升，比如我们所说的销售团队，促销团队，客户服务团队。它们都有着明确的目标并且为了这个目标存在和努力。

　　团队和非团队，以及组织的不同之处，我们可以从管理的四大功能上去分析：

	团队	非团队	非正式组织	正式组织（企业）
目标和计划	有	可以没有	有	有
人员分工和组织	有	可以没有	可以没有	有
工作程序和流程	有	可以没有	可以没有	有
指挥和协调	有	可以没有	可以没有	有
控制和反馈	有	可以没有	可以没有	有
人际关系	有	可以没有	有	有
沟通技巧	有	可以没有	有	有

　　可以看出，团队在这些指标上与正式组织是相同的，但它又没有正式组织所必须的纲纲条条。也正是因为这一点，团队可以用来代替正式的组织调整，来达到一定的目的。

　　一家公司是一个正式的组织，它也是一个大的团队，但团队并不一定只是公司，它可以是三五个人的小圈子。一旦非正式组织有了分工和流程，并且有协调者或是领导者，它也会成为一个团队，只是，这个团队有可能是为了权力斗争而存在的。

　　并不是所有的团队都有效率的。一支高效的团队，它往往具备了以下的特征：

　　1．明确的目标，因为目标是团队必须的方向和存在理由。

　　2．清晰的人员分工和角色认知。如果成员对角色和分工都不认同，他怎么会有积极性呢？

　　3．明确的工作程序和流程。就像机器人一样，流程是为了产生最快的效率。

　　4．良好的人际关系。毕竟成员不是机器，需要人际关系去维护团队的运作和发展。

　　5．良好沟通渠道和技巧。这也是成员之间合作的必须技巧。

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