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《最糟糕情况下的营销》第九章－－综合整治，搞掂“渠道冲突” 7 上页：第 1 页 连上线，马得其进入公司SMS电子平台，在这个销售管理系统里，马得其的权限得到了扩大，现在，他能够直接调用湖北地区的一切数据。 湖北办事处的销售助理也在帮他汇总、分列一些表。 马得其需要的是湖北地区的这十种资料： 1，最近12个月的《湖北地区月度销售汇总表》； 2，《月度分销明细》（产品别、客户别、城市别各一）； 3，最近6个月的《终端零售汇总表》； 4，《月度零售明细》；（产品别、客户别、渠道别各一） 5，一年内湖北客户应收帐款记录和帐龄分析； 6，一年内湖北所有促销、销售竞赛活动的申请表和评估表； 7，半年内各代理商的订单明细； 8，半年内物流部在湖北地区的送货记录； 9，一年内新市场、新客户的拓展记录 10，一年内湖北办事处的销售月会会议记录。 当马得其在敲着电脑键盘，看着数据的时候，MARK正躺在自己的老板椅上，手舞足蹈的猛打着电话。25号要到了，他又象往常一样，催命鬼似的，向各地业务主任追着销量和回笼。在MARK眼里，每个月25号，公司月度关帐的前后几天都是“黑色”的，这个月也不例外，何况，碰到代理商投诉这样的事，更是“屋漏偏遭连夜雨”。 “MARK，你带我去转一下市场吧，顺便再拜访两家代理商。”马得其叫起MARK，他看了一下手表，现在是11点多，在外面随便吃点，还有大半天的时间可以利用。晚上，如果没有其他事干扰的话，住进酒店，就可以和MARK长谈了。 整个下午，马得其和MARK都在市场上跑。 他们供职的这家外企，最近八年来，随着生意规模和商业环境的改变，渠道状况也始终在变化着。 就拿湖北市场来说，曾经是公司最早开发的五个大市场中的一个。最早是一家国营批发站做总代理，依靠他们在地市县的下属站，独家代理公司的全线产品。 国营批发站生意越做越小，到了95年，差不多各地级市都有了新的代理商，这此后二三年，是段少有的太平日子，批零业务全从当地代理商那儿走货，黄石的代理商当时年销售连15万都不到，也相安无事的在家门口混。当时，全省就两个人在跑，办事处就“拎在手上”，终端自然管不到，就那样纯粹靠渠道层级间的价差，来自然推动销售，湖北的年销售额还排在全国第三位。 97年底，公司一下子在武汉、宜昌、黄石、荆州、襄樊开了五个办事处，以地区代理商和城镇经销商两种形式发展区域网络，都由公司直供，其实从合同上看，两者差异并不大，主要差异体现在经销范围和销售指标上，而进货价、销售折扣、年终返利并没有大的差距。尽管这样，矛盾还是一天比一天多，不是怀疑公司厚此薄彼、就是指责对方窜货砸价，什么样的是否话都说过，闹出了不少事。 到了99年的时候，公司在北京的新生产基地建成，为落实新产品线的分销，又在原渠道之外，增加了专业渠道代理商。 这一年，公司在全省各地市都建立了办事处，消灭了管理盲区，同时，大力发展县、区专卖店。这些专卖店挂靠在当地代理商或经销商处，也许不是“亲生的儿子”缘故，在物流配送和售后支持等问题上，代理商、经销商和专卖店总是合作不顺，濒生事端。代理商和当地办事处关系也是面和心不和，有一段时间，甚至出现“抢”着发展专卖店。宜昌的一条商业街上，本来办事处发展了一家店，不到一个月，斜对面20米又开一家，是代理商开的！ 此后的2000年，是大卖场业务突飞猛进的一年，公司大客户部直管了一些当地的全国性卖场，这下， “类似上面那样的事，马得其相信，大多数实施多渠道、多级分销的公司里都会发生，尽管这些已经成了“见怪不怪”的事，马得其自己还是小心翼翼的对待。 糟糕事发生时，你不能糟糕，否则，更加糟糕！”，这是马得其常对自己说的一句话。 马得其和MARK回到酒店时，已经是晚上九点多了。 关于作者：
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渠道冲突更多了，新品上市、日常促销、产品调价、年终奖励等等，都会成为冲突的“导火线”，严重的时候，区域经理一个月里“南征北战”要处理的事，差不多一大半是“协调”和“解释”……
