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《最糟糕情况下的营销》第九章－－综合整治，搞掂“渠道冲突” 7 上页：第 2 页 这个下午，全市有代表性的终端，他们差不多都走到了。和武汉的两位代理商一起吃晚饭的时候，双方也都像不知道有“投诉信”那事一样。马得其想，这样反而更好，只谈市场，不涉及个人。当然，MARK的脸上还是多少有点不自然。 在MARK冲完澡的时候，马得其已经把上午的那些报表又看了一遍，他觉得，该到了和他好好谈一下的时候了。 “MARK，现在我们一起谈谈湖北的麻烦事吧。”马得其将几张表格放在MARK面前，那上面有许多他用记号笔划过的地方。 “请你来，就是等着你‘高参’一回，我知道，再这样下去，后面的麻烦不会小。”下午走了一圈市场，MARK也感觉问题的严重，尽管平时他也走，但和马得其一起看市场，确实让他看到了一些自己平常怎么看，也不会想到的问题，“JEFF，你有话就直说！”。 马得其拿出一本笔记本。他有记工作日记的习惯，有时候，自己说一些话的时候，也习惯记下一些关键词。 在他眼里，“投诉信”只是矛盾的表象，湖北的问题，实质上是长期的渠道冲突， MARK的问题， “渠道管理中，有些问题是我们这个位置所不能解决的，但大部分问题，都是我们通过日常管理可以改变的。现在，就轮到我列举你的‘问题’了。”马得其说道。 马得其说出了以下一些话，有的问题，真让MARK脸上有点挂不住： 渠道发展严重失衡。从销售报表上，看到湖北全省17家地区代理商、55家城镇经销商中，近65%的销量由8家代理商产出；有近1/3的经销商计划完成率不足70%，排除淡旺季和促销因素，月度销量波动也非常大；下面的专卖店盈利率偏低，MARK是只抓开店不抓经营，对专卖店的支持消耗在渠道的多级流转中；对待大卖场是出人不出力，在持续4个月里，大卖场的生意额下降了二成； 压货和鼓动冲量。从订单明细表上可以看出，许多大额订单是客户在月度关帐前发出，并且订货品种相对集中在适宜“大批发”的品种上，也显然不是按照终端零售的一般比例来配货。要么是月底冲销量，要么是办事处用渠道促销的方式压货，这些都会成为“窜货”之源； 虚假促销。在7月和8月的促销活动申请记录上，记载着MARK两次为武汉和黄石的代理商申请了地区专卖店促销，而对照此后二个月该地区专卖店的进货和零售记录，促销产品并没有明显增量；（对此，MARK直言，当初确实是为了照顾两地区代理商上半年的“销量贡献”，人为操作了这次专卖店促销，他当然也意识到会有一部分以促销名义进的产品外流了。） 随意授信，帐龄控制不力。比如，孝感代理商合作时间不到一年，已经四次扩大授信金额，而现有欠款，已与其实际销售能力不符。全省客户中，60天以上的帐龄的客户比例也过大，象恩施地区经销商老的呆帐不清，竟然为他申请了新产品帐期，这要放在马得其手下，早就把他ST了。真怀疑，MARK你平常看不看报表；（孝感的事，那封“投诉信”上也提到了，MARK想：鬼知道，他们怎么知道的。客户信用额度在这家公司是要求对外保密的，就是怕经销商“攀比”。说到帐龄，对MARK来说也是一头雾水，他头脑里只有实际应收款这个概念，帐龄分析他压根就没做过。） 产品比例既失衡也失差异。湖北地区销量最大的前10个SKU已占到全部销量的68%，这和全国平均比率相比相差近20个百分点，并且大小城市都是这样。产品潜力没有深挖是一方面，同时，也失去了一种通过细分产品、调节不同市场的手段，也使渠道焦点过多的集中在少数产品上，给价格战创造了“指示牌”。下午在卖场所见到的也是这样，不同的渠道，陈列雷同，一些早已成为在传统渠道上打得体无完肤的产品，在新渠道里仍然作为陈列重点，办事处其实有能力也有义务，引导不同的产品在不同渠道、不同地区得到平衡之中有差异； 新产品草率上市，人为造成渠道冲突。武汉代理商之所以参加“投诉”，直接原因是你MARK剥夺了曾经许诺给他的X新品独家经销权，而后来你又经不住另三家的“游说”，担心“讨好了一家，得罪了大家”，结果现在还是……。，其实，新产品上市，是一次很好调节渠道关系的机会。以X新品为例，公司推出它的现实意义，不是靠它“抢”来新的市场份额，至少目前不是，而是给零售店一个新的利润产品，说白了，也是给以零售业务为主的代理商，一个阶段性的甜头。所以按照这个标准，在湖北，最适合销售X产品的代理商你自然好找，而按照个人好恶或者一时拍脑袋定“花落谁家”，渠道没冲突才怪呢…… 鱼饵式渠道奖励。透过办事处会议记录的字里行间，可以看到在业务代表申请某项销售支持时，MARK总是习惯性的要求对方同时承诺另一项追加指标或者“临时任务”。联想起走访专卖店时，店主说的那句话，“现在办事处管得紧多了，是不见兔子不撒鹰”，可以想象MARK是怎样使用渠道奖励和其他销售支持的，也可以想象代理商、经销商熟悉了MARK的管理风格后，会是怎样的心态，又会采取怎样的对策。吃到“鱼饵”的和没吃到“鱼饵”的，肯定都不会给MARK好脸色，这次集体投诉，多多少少也说明了这一点； 渠道成本过大，费用率高。马得其统计了一下MARK最近一年的各种渠道奖励金额、促销费用比率以及湖北办事处近一年的销售费用，这三个数据都大大接近公司的最上限。从历次的渠道奖励评估表上也能看出，MARK在具体执行的时候，也是方法失当，对待个别代理商，政策也过于倾斜……。 …… …… …… MARK真想不到马得其会“一点面子都不给”的说了这么一大段。 在他的职业生涯中，还是头一回有人直戳他的痛处，并且，全说对了。他那老外上司平常和他也没多话讲，只要有销量，只要问题不传到他那儿，老外也是乐得轻松。 这也是MARK和马得其第一次近距离的工作接触，以前他只是听说马得其是公司里的“高人”，这一回相处，果不其然。 “JEFF，你说的这些，都对，我确实是……有点……‘短期行为’，管理也是粗放的。但我的销售指标太紧了，渠道再乱，总得等到淡季再整吧。”MARK给马得其的茶杯里加了点水，心里还是觉得，湖北的渠道冲突真不是那么好解决的，换了谁都一样。 “你以为，你今年能象去年一样，靠‘压‘和‘哄’，一个月一个月混过去啊？！”马得其看着MARK，他认为MARK必须真正重视这件事，而不是仅仅是“投诉信”这件事。 “JEFF，那……，正好你在……，干脆，你就帮想点办法吧。”MARK想，也许马得其还真能解决他的问题。 “我就等你这句话呢！”马得其笑了，他是希望MARK真能意识到问题的严重性，并且，在他走了之后能有积极的改变。 “JEFF，你说吧！今天我一夜不睡都行。”MARK说道。 马得其认为，湖北当前的销售下滑并非源于某一单一市场因素，从根本上讲，是长期管理不善造成的全面渠道冲突，形成最终的分销受阻。 MARK面临的渠道冲突是多方面的，既有来自垂直渠道间的冲突，如那些代理商、经销商、专卖店、大卖场对公司、对办事处以及对作为管理者的MARK本人的种种不合作和敌视；也有来自水平渠道的冲突，如南通代理商和其他代理商、经销商之间的冲突；也有多渠道间的冲突，如南京、苏州等地的代理商和当地大卖场间的冲突。 国家冲突的最高表现形式是战争，在马得其眼里，渠道冲突的最高形式却是多样的。维持、发展一个正常渠道状态所需要的资金流、物流、信息流都会受到冲击，渠道成本增大的同时客户风险并没有有效降低，暂时的销量也会成为渠道“哗变”的“障眼法”。 “JEFF，就象你说的那样，目前湖北大部分客户里，至少有一半让我不放心。不是销量上不去，就是上去了款难回，总担心出事。”MARK说道。 “呵，也不要这么担心，‘渠道病’是‘常见病’啊。”马得其从电脑包里拿出一份昨天买的《21世纪经济报道》，“看看这篇文章，一场跨国公司和其代理商之间的渠道冲突。” 关于作者：
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实质上也就是渠道管理思路和方法的问题。“投诉信”成了“慢性病”引起的“急性病”，“将”了MARK一君而已。
