8、没有设定标准

　　英国有家公司，专做世界有名的杯盘。公司的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每十个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到三年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊严。

　　一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心里：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。

　　所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严，为什么有钱的都喜欢买奔驰，如果他没有那样的标准，你会买吗？一样的道理，谁能像奔驰一样有一种标准，谁就有尊严。公司有标准，让员工在这种有标准的公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。

　　9、纵容能力不足的人

　　有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当烂好人。我们公司常常讲的一句话就是我说的：做人就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，你就把你的位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来做主管。今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。

　　古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用今天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每天在外面喝得烂醉，公司平安无事，这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤独的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么？管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上最好，也会摇摇欲坠。所以，你要压制你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节省，不要只压制你自己、纠正自己、节省自己，除了怕事，公司大乱、犯贱以外，没什么好事。如果我们只要求自己，等于是纵容能力不足的人。

　　有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作自己的副手，副手也找一个能力比自己差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己这样找的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用与自己有一定地域关系较近的人，哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是坏的拖垮好的，最终拖垮了组组织。

　　10、眼中只有超级明星

　　不要眼中只有超级明星，要强调团队精神，就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是美国总部的决定，全世界的麦当劳都要替客人点餐。麦当劳体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。

　　如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个“第一”，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的义务都是那些一般的人做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。

　　即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90％的爱放在90％的人身上，不要把90％的爱放在10％的人身上，那样对另外90％的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个TEAM。

　　很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么？因为一些超级明星他们不感恩，他们认为能有今天是他们自己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。所以，做老总的不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。

　　11、在公司内部形成对立

　　有一次，我问董事长：他们在干什么？董事长严肃的望着我：他们是谁？我们楼下的维修工啊，我说。当时他这样子问我，我没有反应过来。又有一次，我又问他：他们那个工程……。他们是谁？我还没说完，他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的问题，立即意识到了是什么问题。我对董事长说：我错了。董事长说：余总，这里只有我们，没有他们。这件事情给我很深的教训。在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”。

　　有一次我在东京蛏田机场受训时，经过附近的一个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。第二天我经过那里时，进去跟那个营业员小姐说，我昨天买的那个杏仁豆腐是坏的。坏的？有没有带来？那个小姐问。我说，那个不值什么钱，我把他扔了，没关系，不要误会，我不是来要钱的。不不不，这是大事，你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上，没多久，咚咚咚地跑了下来，旁边还有一个男士，手里拎着一个袋子，走到我面前说，先生，这里有五合杏仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃，这是您昨天买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。我们店里卖出这样子的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了电话，供应商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生，如果下个礼拜一您还经过这里，您有兴趣的话，可以来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。从此以后，我在东京蛏田机场受训，经过那里时，我都会去那里买东西。为什么？我相信它，我这辈子在那里买的任何东西，他们都会负起责任。其实，当时那个小姐不是卖给我东西的那个，那个店长也不是，可他们没有说：这个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨天那个小姐的错，这是你自己的错。而他们只说，这是“我们”的错！

　　主管要常常强调“我们”的观念。错了，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，应该一开始就建立起来，久而久之就会形成一个习惯，最后在公司就不会形成对立，公司就会真正团结成一个整体。

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