程峰选择香港的永乐洋行作为试点。这家公司和桂记的合作超过了5年，价格还算过得去，订单量每年都有300万以上，介于A和B类之间，小陈肯定也会去抢这个客户。

　　程峰约了老板一起去访问永乐的买手（让客户感觉到他们对公司的重要性），在行前一个星期以电邮和电话确认了时间（确保访问的日程安排不出现任何差错），并且在香港的一家中高档酒楼一起就餐（以环境突现销售人员的素质）。

　　出发之前，程峰预备了一些为W和K零售商生产的货样（有形的客户知名度和产品），同时将以前零售商的调查资料也复印了一些，里面包括了厂房面积、设备、生产和品质控制程序等等（有形的设备和生产环境），另外也将电子玩具的一些质量数据拿了出来，包括电机的使用时间，电池的充放电时间，UL和CE认证数据等等（有形的产品质量数据）。

　　行程当天，程峰并没有打领带，而是穿一件牛仔裤加短袖衬衫，手拿一个装满样品和文件的公文包。在这个行业，西装领带往往会被人视为只会说话而不会做事的新人，这和会见外国客户是很不一样的。程峰要让永乐感受到桂记的员工是实实在在做事的人。

　　程峰提前半个小时到了永乐公司的楼下，他和老板找了间餐厅坐了20分钟，只提前5分钟进入永乐的接待处（确保访问时间的可靠度）。

　　对方的买手阿强是玩具行业的老手，他以前也是在工厂做销售的，所以对玩具的认识比程峰更深，这也是程峰要约老板一起过来的原因。

　　阿强注重质量和价格，他一再提及现在的生意不好做，客户压价很利害，希望桂记在明年能将一些旧单减价5%。 看来小陈已经和永乐谈过了。

　　“你觉得我们的质量如何？” 程峰避开了价格的问题。

　　“质量还不错。我们也收到过客户的投诉，但你们在去年只让我们换了两次货。总体来说，我们对于质量满意，所以我们才合作了这么久。” 阿强是一个直来直去的人，“但是你们的价格也是偏高的。”阿强一直盯着价格不放。

　　“我们去年开始已经成为W和K零售商的供应商了，这是供你们参考的一些样品”。看来不能回避价格的问题了，“我们虽然是一家国内工厂，但我们并不是以低价取胜的，不然W和K公司也不会找我们，要知道，能进入他们的供应商名单都是极不容易的。”

　　阿强没有和两家零售商交过手，但他同意程峰的观点，桂记的质量确实可以和港资的玩具厂相比。 如果要找价格便宜的，内地省份有很多玩具厂，但他们的质量确令永乐不敢和他们交手。

　　半个小时之后，永乐的老板James也进来了。对于贸易商来说，好的供应商和好的客户一样珍贵，永乐应该从桂记身上赚了不少的利润。

　　“不错，你们能成为W和K公司的供应商，我们会更乐意和你们合作。” James挺满意桂记的发展方向，“但是，你们能给予我们与他们一样的价格吗？” 永乐知道K和W公司的低价是全世界出名的。

　　“他们的产品和永乐是不相同的，所以，我们很难在价格上作出比较。” 程峰将话题拉到了总成本上，“相信两位也明白，同样的订单，同样的毛利率，但会产生不一样的绝对利润，因为我们要说的成本，单价只是其中的主要部份，但如果永乐和其他供应商下单的时候要不停地跑工厂控制质量，甚至要为工厂排除生产困难，还要承担货期延误，质量不穏定的风险，这应该不是2%的利润能补偿的吧。 但是桂记要提供的首先是质量，其次才会是价廉。”

　　………

　　James和阿强对于桂记今天的访问应该很满意，即使是在吃饭的时候，他们也没有聊一些无关紧要的事，而是一直在问桂记如何能保证质量，提升质量，他们也提到了和桂记一起开发新产品的意向，但是担心桂记会不会将产品卖给其他的客户。

　　程峰还是打算将一些旧单减价，毕竟单价是一个很重要的因素。但小陈要减5%才有单，而桂记只要减3%就可以了，永乐不是那种斤斤计较的公司。

　　就像品牌建设十分长期缓慢一样，优质服务的效果也相当今人着急。在最初的3～4个月内，桂记的加工业务流失了超过30%，大部分来自C类和D类的客户群，小陈的减价显示了很强的攻击力，甚至连永乐这样的A类、B类客户也下单给小陈，程峰的压力可想而知。但所幸的是，永乐和其他的大客户开始把一些新的产品开发交给桂记了。

　　程峰将A类、B类客户的每一张单都打理得很仔细。从他接手加工业务开始，桂记给予客户的承诺极少食言，包括：

　　1.准时交货，或是提前交货。

　　2.质量的穏定和一致性。

　　3.样品制作准时并且准确。

　　4.为客户解决技术难题。

　　5.24小时内报价，1小时内电话回覆客人的查询。

　　6.定期访问客户和开会。

　　………

　　调整的效果在半年后显示出来了。程峰的操作手法使永乐这样的客户刮目相看，即使他们下单给小陈。“你们的大部分订单都保持了一致的质量，而且在新产品的开发和生产上，你们给予了足够的注意，这使我们犯错的机会减少了很多。” James在一次会议中如实地告诉了程峰。

　　“作为客户，我们当然希望价格低些，利润高一些，但我们也要质量穏定和可靠的供应商。低价产品其实只占了我们采购的很小部份，很多时候，我们不会下单给报价最低的供应商，因为担心质量问题。” 这和程峰的估计是一致的。毕意，为了3%～5%的额外利润，而要冒退货和赔偿的风险，这是很多公司都不愿意见到的。

　　这一年底的结算，桂记的加工业务跌到了只有2000万，小陈抢到的订单比预期的更多，但桂记的毛利仍然维持在300万以上。A类、B类客户的旧单虽然在流失，但他们的新产品一直在增加，而且，给予了桂记良好的毛利率。

　　程峰一直在想，服务营销究竟为桂记带来了多少的利益？ 虽然桂记的营业额和毛利都下跌了，但如果没有服务营销而是去斗价格，桂记的营业额可能还是会有2000万以上，但毛利呢，可能只有250万，或者更低。　

　　原文发表于《中国商贸》2003年第12期

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