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渠道政策制定的忠告 渠道，承载着企业的物流、现金流、信息流。产品通过分销商、终端到达消费者手中而实现最终价值，企业通过资金的流转而得到可持续发展，分销商、终端和消费者接受各种信息的流通而选择销售、购买，企业通过信息反馈及时调整战略和战术来适应市场环境的变化或引导消费。 什么是促使物流、现金流、信息流加速运转的原动力那？渠道政策。所谓“无风不起浪”“无利不起早”，渠道政策通过其本身所蕴涵的控制力和报酬力去实现3中流的加速运转。所以许多企业都青睐于渠道政策。 渠道政策的制定牵扯较多因素，笔者先做两点约束：因产品除导入期外其它三个阶段确认具有迟滞性，所以笔者不从生命周期的角度讨论。再者本文仅适用具有相对决策理性、消化能力大、单位费用投入小的分销商，而在应用于终端时，希望读者考虑终端销售的参照性和契约性，因为其中搀杂了主观、谈判、法律等因素，而且面对的客户是最终消费者，政策形式有许多不同。 政策制定的前提：市场基础 渠道政策通过控制力和报酬力的推动来实现。可是许多市场基础会影响或破坏政策的控制力和报酬力。导致无法控制分销商的进货，无法实现分销利润。 1、 品牌没有优势。许多优秀公司都依靠自己的品牌力量控制分销商的库存量。尤其在公司封帐阶段，业务人员压力很大，都会强迫分销商再吃进一些货量。如果没有相当实力去抗衡这种品牌强势，去分解分销商的主要精力，渠道政策的接受度会受到阻碍。 2、 分销布局不合理。主要是指市场存在严重的渠道横向冲突。笔者曾操作过的沈阳和锦州市场，沈阳主要是南二和东行两大批发不时冲击各片区的分销商，而锦州是分销区域划分不明确，交叉纵横，严重重叠。因此在渠道政策下放时分销商顾及很多，害怕价格下划，无利可图，所以都不敢大量进货。 3、迟钝的反应和执行速度。动作总要比对手快上至少半个节拍，才会赢得市场先机。娃哈哈公司沈阳市场之所以将茶果汁做到了全国第一，就是每一步渠道政策都走在了领导品牌K公司的前面，并且依靠扎实的执行力迅速抢占市场。压制对手去打，给对手一种无形压迫力量，让分销感觉娃哈哈公司掌握了市场主动。 如果出现以上三种情况，必须做相应的弥补才能把握好政策制定。品牌劣势可以依靠更大的价差空间或其他丰厚的报酬力，在与对手比拼的过程中需要投入比对手更大的市场费用；分销布局好象人的精神状态，烦躁的心情下做不好任何事情，因此需要及时调整，不可因为暂时的销量压力而畏首畏脚，那样会越做越累，而且政策费用会出现极度的浪费。反应和执行速度需要业务人员具有丰富市场经验、洞察力和管理能力，这些条件只能依靠自己去努力积累学习。 不要盲目敲定政策形式 有的销售经理在敲定渠道政策形式时非常喜欢价格策略，公司能拨给我多少费用的操作空间，我就把价格拉低多少，出货效果明显迅速。笔者对于价格策略不是建议不用，但要谨慎采用。分销商有时不是十分期望产品有价格促销，尤其对于流通宽泛的产品。即使管理严格的片区也会因为促销的敏感性而出现价格波动，导致分销商大量进货却没有多赚钱，不进货又会眼睁睁看着自己的客户被人抢走。价格促销在一定程度上打破了价格平衡，加剧了分销商之间的竞争，而并没有使他们因受到公司的支持而成长、发展。还有的渠道政策动机不够充分，别的区域申请了渠道政策，为了防止自己区域受到冲击，就匆匆忙忙制定相应的价格策略来抵御周遍市场。这种看似对区域负责，实质是对公司费用的一种无端浪费。 敲定一个有效适行的渠道政策需要做好充分的调研。销售人员深入到市场，研究分销商的现状和需求，选择有效需求，做到有的放矢。再者要配合公司的市场发展目标，使分销商和企业享有共同的利益出发点。用公式表示：营销目标+分销商现状（需求） =政策形式。 分销商的需求主要是以分销渠道所承载的3个流为阐述点。制定政策时可依靠分销商出现的几项困难，结合公司的市场目标，在最后一列中寻找几个适合的政策形式。出发点可以是厂家，也可以分销商。例如当分销商没有太多库存时，为了防止其他品牌的进入，厂家适当采取压货政策去夺取分销商库位和资金，促使其精力放在自己产品上。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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