这并不是什么唬人的噱头，用最简单的话说，就是“全国谈判，区域分销”。“全国性谈判”是指在客户总部所在地建立专职销售队伍。销售人员的主要职责就是代表公司和该客户的全国采购部进行贸易谈判、促销新品卖进、订单跟踪、货款回笼等系列工作。“区域分销”是指，该客户在总部下单之后，该订单被分解往相应的分销商处，分销商负责给对应的门店送货。（根据各自的情况也可以是门店向对应的分销商直接下单，这里只讨论前一种）。而店内的执行问题，由当地区域经理负责。该K/A直接向公司回款。分销商在这里的角色真正变成了仓储物流供应商，它对K/A供货收益来源于它和公司签定的K/A供货服务合同。

　　让我们回到第一个例子，假设让张亮在这种组织结构下负责全国的家乐福。他的销售队伍里会包括2名销售主管。他的主要工作职责有两部分，第一、带领他的2名销售主管搞定上海家乐福全国采购中心的所有业务。第二、向区域经理销售传递相关信息并收集门店执行情况报告。当家乐福宁波店需要补货时，首先它通过自己的内部系统到达家乐福上海采购中心，中心传递给到张亮的销售主管，主管接到订单后把它传递给杭州的分销商，分销商在规定的时间内把货直接送到门店。如果杭州分销商库存不足的话，订单就会被转送到附近的宁波分销商处。家乐福在收货后，按合同规定的时间直接把款项汇往乐哈哈财务部。

　　所以在这种组织结构下，厂商由于有专职全国队伍直接接洽K/A的全国采购部，在谈判中则处于对等地位，增加了成功的砝码。同时K/A也减少了运作成本，由原来需要和全国许多个分销商打交道变成可以在总部轻松搞定。这种专业化的服务也让厂商更好的了解客户的情况满足客户的需求。分销商和K/A由供销关系转化为单纯送货服务关系，厂商支付分销商的服务费用。这样他们以前那种不可调和的矛盾得以减化。同时在补货的时候还可以利用多个分销商的资源，更好的满足K/A的需求。回款以前也一直是分销商供销时代的难题，很多分销商不愿意给K/A供货一个主要问题是怕钱收不回来。中心采购，中心回款的方法可以让我们在不防碍生意发展基础上有更多控制风险的方法。

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