任何再完美的组织结构如果没有一个有效管理的话，其结果必然是人浮于世，军心涣散。而科学的管理必然是建立在有效的绩效考核的基础上的。区域经理李雷可能真是一个好员工，之所以他站在分销商这一边，是因为他的职责就是要管理好分销商，负责好区域内部的分销覆盖。至于说好又多，只是他地盘上的一个店而已。这种业绩考核制度下，他不可能去真正关心K/A的生意。

　　在混合型K/A组织里，区域经理李雷的工作不仅仅是分销覆盖，它包括K/A门店的执行。负责K/A门店的销售代表会向他汇报。当他接到家乐福的销售计划时，必须带领销售代表和门店主管落实具体的货架、堆头位置。确保全国计划在该区域内出色执行，并把工作结果通报给张亮。对于好又多的门店执行也是同样如此。李雷对该区域内所有K/A门店执行负责，同时这些K/A的销量也归属李雷所有。当分销商的供货服务影响到K/A的店内执行时，你说李雷会拿他的分销商怎样？同时一个完善的店内执行跟踪表和适当的抽查制度是K/A门店的出色执行的保证。而执行的结果会影响到区域经理的业绩平分和收入水平。

　　对于张亮的工作考核就简单多了，他对家乐福的全国生意全权负责。包括谈判，卖进，货架，堆头，促销，供货，回款，等等。即便是分销商的供货服务出了问题，他也必须对此事负责。由他联系到相应的区域经理,迅速解决。目前流行的平衡积分卡是一个很好的考核工具。

　　可能你有问题，K/A经理如何去监督协调区域经理呢？在原来的组织结构下，李雷即使不合作，张亮要找到对他施压的人。他必须找到他的老板全国K/A经理，全国K/A经理找到销售总监，总监会问你“这样的小事情也要找我？”好，就算总监事无巨细都会管，然后他去找他手下的华东大区经理，大区经理才会找到李雷。哈哈，这样漫长的过程，商店早就把你扔到一边去了。如果这时引进虚线上司的概念问题就简单多了。在混合型组织里，全国K/A渠道经理是所有区域经理的虚线上司。区域经理对K/A门店执行由全国K/A经理考核，根据实际生意情况占他们总业绩的20%~40%不等。也就是说张亮的上司是李雷的虚线上司，如果张亮和李雷沟通失败，当张找到他的上司就基本可以解决问题了。

　　没有一个组织架构能解决所有问题，也没有一个组织架构能适应所有年代。1999年科尔尼给小天鹅制定的事业部组织架构，的确帮助它从管理到业绩都有一个飞跃。但在2001年，小天鹅又改了回来。原因很简单，国美，苏宁，永乐的出现，事业部的几班人马都拜访一个客户。所以你的企业适合那种模式，只有你自己最清楚。这里推荐的是一套不少企业正在或者正准备实施的一种组织架构。

　　此文已发表于《销售与市场》杂志2003年12月上半月刊,此为完全版本。未经书面允许,请勿在任何杂志/报纸/网站等媒体转载。　　

　　晓石，合智咨询合伙人,专注于企业的创新和变革管理的战略咨询。电子邮件： xs2005@soh.com

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共5篇)

论K/A卖场对厂方价格体系的破坏 （2004-09-30, 中国营销传播网，作者：潘文富） 制造商如何与K／A博弈？ （2004-03-08, 《成功营销》） 当前营销环境下如何建立有效的KA组织 （2004-02-10, 中国营销传播网，作者：于川钦） K/A管理三人行 （2003-01-24, 《中国商贸》2003年第1期，作者：张卫国） 重点零售客户业务主管的一天 （2003-01-24, 《中国商贸》2003年第1期，作者：林艳芬、王烈）