在对经济不景气的抱怨中，2002年沃尔玛(Wal-Mart Stores Inc.)光荣地以超过两千亿美元的年营业额脱颖而出，成为全球规模最大的百货零售业者。

　　俄亥俄州的零售业界研究机构Retail Forward指出，1997到2002年间，沃尔玛在加州从8家超级购物中心（Supercenters）、9家山姆俱乐部（Sam's Clubs）发展到28家超级购物中心、13家山姆俱乐部和10家毗邻超市（Neighborhood Markets）。

　　这种超速发展是踩着业界同行的肩膀取得的。科洛捷公司（Kroger Co.）近来宣布了预亏告警，并归咎于恶劣的“竞争环境”；艾伯特逊公司（Albertson's Inc.）今年第二季度净收益下降37%。萨夫威公司（Safeway Inc.）也宣称第二财季的赢利下滑了48%，主要原因是关闭了部分经营欠佳的店铺。说白了，沃尔玛的同行们只差没有全军覆没。

　　“自沃尔玛开设超级购物中心，超市连锁100强中有15家已申请破产或清盘。”业界顾问弗里金基（Burt P Flickinger III）说。

　　分析家们预计，未来5年中超级购物中心每年将导致约400家食杂商店关门，大概为每开一家大型超市就倒闭约两家商店的比率。

　　以前的萧条时期，食品零售行业都是靠提价来维持赢利渡过难关的。但这次，沃尔玛擅自改变了游戏规则，正在寻求机会扩大业界影响和版图。经济局面刚开始不景气的时候，沃尔玛的行业地位就和低价策略绑在一起，相辅相成。

　　行业专家说，几乎不可能靠价格战打击这个总部设在阿肯色州本顿维尔(Bentonville)的零售商，因为它的一切成本——从付给员工的工资到存货管理都比对手的便宜。

　　去年对佛罗里达州拉斯维加斯、达拉斯和坦帕（Tampa）三地超市进行调查时，瑞银华宝（UBS Warburg）的金融分析家发现，一购物车商品的价格在沃尔玛的超级市场比在雇用工会职员的传统超市便宜17%－39%。

　　这个零售业巨头之所以能如此低价部分原因正是因为它给员工的待遇低于那些员工来自工会的竞争对手。一般超市的平均工资为每小时10.35美元（数据来源：Retail Forward），而沃尔玛的平均工资为每小时8美元。

　　为此，冯氏(Vons)、拉尔夫(Ralphs) 和艾伯特逊三家超市连锁店力图在与食品业暨零售业联合工会（The United Food & Commercial Workers Union，简称UFCW）签订的新合同中减少医疗承保险种和冻结工资。这种强行竞争的姿态只是引发了今年10月冯氏超市雇员的罢工。

　　沃尔玛在哥伦布的食品经营报告的作者桑德拉·斯科洛凡（Sandra Skrovan）说，“他们能下调工资，下调价格，但这样做对他们抗衡沃尔玛于事无补。他们必须另想奇招。”其实，即使成本足够低，超市同行们也无法在价格上与沃尔玛抗衡。是否能在行业中生存下来，取决于是否能够走出一条有别于沃尔玛的道路。

　　提供更新鲜的商品、更优质的服务、更多的品牌选择，以及更便利的购物地点将是这些超市连锁店生存的关键。

　　美国食品经营研究所（The Food Marketing Institute）的副主任卡伦·布朗说，超市零售商现在努力找到自己准确的定位，他们要问“我怎么能和对手有不同之处。”

　　她解释道，超市连锁店可以提供一些特殊商品，如天然食品、有机食品，为低碳水化合物食谱准备的配料以及即食食品。

　　传统超市一心想着降低劳动力成本，忘记了他们可以提供比沃尔玛更多的服务：如留住现有员工进行商品咨询服务，在肉食水产部提供分切、打包服务等等。分析家们认为，服务从来都不是沃尔玛的强项。它的制胜法宝是价格。

　　超级购物中心虽然占地面积大，但传统超市的优势在于——更靠近居民区及提供更多品牌的商品。除了一些知名品牌的食品，还可以提供更受欢迎的地方品牌和特色美食。　

　　不过想想沃尔玛在全球多达3412家的连锁店，它确有一套完善的销售和采购系统以及庞大的经济规模。据Retail Forward估计，沃尔玛去年2450亿美元销售额中有820亿来自于食品和药品的销售，这足以使它成为美国最大的食品零售商了。

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