在拥有190亿美元市场的全球纸尿布行业，价格竞争的加剧，以及同类品牌在新增市场的日益成熟使得宝洁（Procter & Gamble Co.）和金佰利－克拉克（Kimberly-Clark Corp.）两个夙敌间一直刀光剑影。

　　自1980年代中期，宝洁公司在美国的销售和市场份额排名中位列第二。现在，“帮宝适（Pampers）”仍是宝洁最大的全球品牌，高达50亿的全球年销售额几乎占据占公司总收益的12%。

　　尽管金佰利是该行业的后来者，仅有宝洁三分之一的规模。但宝洁的CEO雷福礼（A.G. Lafley）承认：“15年来，金佰利一直是宝洁不离不弃的竞争对手。”

　　占金佰利年利润22%的好奇(Huggies)牌纸尿布在美国市场赶超了帮宝适，并在技术革新的持续投入方面保持领先，比如，给纸尿布加弹力腿口让宝宝穿起来更舒适。

　　金佰利势在必得的策略是：低调提价5%并减少每包纸尿布中的片数。CEO托马斯J.弗克（Thomas J. Falk）本寄望以此逼迫宝洁对其帮宝适牌纸尿布采取类似的提价措施。但这次宝洁反其道而行之，推出了大号装帮宝适，并特意在包装上注明了“比较”二字。

　　在一些商店中，买好奇牌纸尿布的顾客甚至收到了随收据附赠的购买大号装帮宝适的九五折优惠券。

　　最后，宝洁在打折商品上大捞了一把。

　　对弗克来说，这种奇袭战法“太空前，也太不可思议了”，他懊悔地说，“我们没有想到他们让'帮宝适'降价15％达5个月之久。” 金佰利被迫取消提价策略，转而投入宝洁发起的促销战中，进一步压缩了利润空间。最后金佰利宣称赢利低于预期的四分之三，这导致一天当中其股价跳水12％。

　　几个月后，金佰利的销售增长仍然缓慢，最近它甚至削减了长期发展计划，基本上承认丧失了纸尿布市场的定价权。

　　对此，雷福礼丝毫不觉抱歉，“我们有自己的哲学和战略，”他说道，“环境恶劣时，你就必须自己设法争取市场。”

　　在这场鏖战中，价格可不是唯一的利器——

　　为和金佰利一决高下，宝洁投入大量资金用于改良产品，譬如给纸尿布加弹力和帮助调整大小的粘贴扣，并转而开发带额外训练功能的尿布（premium pull-up diaper），或叫训练裤。美国的母亲们都记得，十月中，金佰利在小号装上架的时候推出了好奇新产品，号称是Pull-Up训练裤14年历史中最举足轻重的一次研发——虽然这无疑是说给宝洁听的。

　　为此，宝洁发动了一次空前的营销战反击，用铺天盖地的电视广告告诉消费者，新好奇牌的Pull-Up太易开，以至于宝宝能自己挣脱，导致有尿布等于没尿布。“你两岁了，但这并不说明你就可以为所欲为了——”当电视屏幕上一个蹒跚学步的孩子挥舞着刚解下来的训练裤在餐厅里跑来跑去，广告语这样说道。

　　广告绩效评估公司Competitive Media Reporting的统计数字显示，2002年9月到2003年3月，宝洁共投放了2500万美元的广告来宣传其Easy Ups训练裤，是金佰利同期宣传Pull Ups的800万美元的三倍。

　　战争是在高潮中结束的：金佰利控告宝洁使用虚假广告，使该广告被禁播两星期，但在稍做改动后便播了。金佰利声称今年秋季要再告上法庭，让宝洁的这条广告永远停播。期间，宝洁的训练裤（new pull-up）的市场份额从2002年2月的零起点增长到了近20％。

　　信息资源公司（Information Resource Inc.）公布，金佰利占整个尿布市场的份额比去年下滑了一个点，降到43.7%，而宝洁为38.3%，上升了近3个点。这个数字还不包括沃尔玛或联合商店的销售量，超过一半的纸尿布在这两地售出。但行业官员认为市场份额已经代表类似的趋势。

　　不过，金伯利并非败得毫无颜面。事实上，自2000年雷福礼担任宝洁CEO以来，他便着手降低成本，淘汰亏损产品，投资获利空间更大的行业，如收购百时美施贵宝公司的护发品牌伊卡璐（Clairol），目的便是使其在低增长行业（如尿布行业）上的竞争更具灵活性；另外，公司转战如玉兰油护肤产品等的高利润行业的决定也着实成为宝洁沉着应付尿布战的基础——这一切已使金伯利成为一个名副其实的对手。

　　原文发表于《环球企业家》2003年第十二期

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