高建华：下面有观众提了这样一个问题，如何看待“多换思想，少换人”和“不换思想，就换人”这两个观点？

　　徐源（反方）：“多换思想，少换人”是比较切合国有企业的一个办法。这里，首先我们都要有一个施政纲领，我们来做什么？能做什么？不能做什么？先提出来，而不是上来就换一个头儿，换员工。第二，要规范别人，首先规范自己。我到那里去，首先我要接受那里的领导，让那里的员工说我称不称职，否则我在那儿没法开展工作。第三，我想公布一些制度，但不是贸然公布，得进行沟通，沟通里面既是融合，也是一种谦让和调和，因为绝对不存在50%对50%。没弄好的话，你的右脚还没有进去，你的左脚就被人拖走了，砍断腿的事不是没有。

　　王巍（正方）：徐总说得很对，但是和并购没有关系，这在任何企业都是一样的。大家都在寻找并购的规则，我认为并购作为一种破坏性的变化，不存在规则，也不可能有什么灵丹妙药。一定要案例分析，而且每个案例只能自己体会。并购的成败很多只有当事者才清楚，旁人并不清楚。中国目前并购的时间还太短，真正的中国并购市场还没有展开，或者刚刚开始。过去并不是并购，只是用这个词汇而已。

　　严晓群（反方）：2000年开始时，我们在上海并购了两家上市公司，其中一家的管理团队，我们基本上没有动，财务也没有派。我们当时为什么没有派人去大换血？我们考虑它是国有企业，你首先不要打破他本身的权力利益体系，这个很牢固，改变需要时间。但是人员不变，并不代表其它不变。

　　我们在并购中有三个要变：第一是管理体制要变，第二是激励机制要变，第三企业文化要变。总之，企业运作的方法要变。在新情况下，你到底能不能干？是原来国有体制制约了你，没有把你的潜质发挥出来？还是你本身就不能干活儿？这需要新的企业检测一下。经过两个月的时间，效果和效益都很好。

　　徐源（反方）：我感到具体情况一定要具体处理。有些问题不动是无法向前走的，要动，又涉及很多人的利益，这种情况下我们要抓准契机。因为我们要相信，这个企业大部分员工是对我们抱有希望的，我们要发动群众做工作。比如说我在长春，我把所有的洗衣机配件成本全部公布于众，让大家看看我们的采购成本怎么样？群众心里都有一杆秤。还有，我搞了一次管理人员的相互评估，打分，不记名。当时的评估，有一个人只得了两票，于是他就说是搞突然袭击。我说好，你可以拉选票，咱们另找时机另投票，我再召开公司全体人员大会。结果他还是两票。可见，不是劳动创造人，而是环境改变人。所以说，作为收购方，不要以一种侵略者的身份进入，不要以为我就是胜利者，而一定要有学习的过程，相互交流的过程。这里，培养的是亲和力，有亲和力才有明天。兼并以后，我感觉刚去时人家都怕你，第二步是敢靠近你。做好了工作，大家就会拧在一起。

　　王明夫（正方）：我的经验是这样的：人的稳定是非常重要的，但作为收购方，你会无形中感到对方对你的排斥。有时候一个企业，它的人才走了，对我们讲不一定是坏事，也可能是好事。因为人才不是一个单个体，他有多大能力，一定是放在一个环境，一个厂，一个结构里才能起作用。所以兼并时，你首先要考虑未来要建立的企业结构是一种什么结构，什么样的结构下这个人能成为英雄，而不是狗熊？要根据这个标准去考虑他，不能单独看这个人本身的个人资历、经验、他的人缘关系。所以多么好的人才他走了，有可能对你还是个好事。第二，你要考虑做人的同化工作。这个过程中，你要找到企业里的灵魂人物。谁在公司里面是灵魂人物，你先跟谁谈，用他传导你的文化，这个很重要。这样的人有两个标准：一个是他现有的影响力；第二个他跟不跟你跑。他不是跟你一条心，一定要铲除他，但一定要讲究策略。

　　徐源（反方）：你刚才说的铲掉，我觉得这不是问题。到那个企业去，你要融入那个企业，你不可能把原来的做法搬到那儿去。我举个例子，我到长春，我觉得激励机制要做调整，是不是就能够改变它的激励机制呢？我说我们先搞一个项目，设计大概多少钱？参加这个项目的人多少？准备搞完了后期整个来看它的价值。本来这算是一个改革，但是几乎所有的技术人员都抵制，我说：这个方案是给你们加工资，你们不要？他们说：这个事不是这么做的，等等。我最后倒过来设计：谁参加我这个项目，我先减工资。他要是主动提出减工资，就是先承担风险。谁来？这样一弄挺好，“南郭先生”不来了，来的全是真干活儿的。所以说，我们还不是铲除，我们是要适应环境，然后我们来共同探讨适应这个环境的具体做法。

　　严友松（正方）：我们是这么看待这个问题的。在并购的前期，特别像科龙这样本身是一个国内有影响力的企业，其企业文化应该是需要保留的东西。也就是说，优势的东西应该保留，除非你并购的企业本身就很糟糕。如果它有一定规模，有优秀的品牌，本身也有优秀的人才，我们就尽量保留下来，让这些因素发挥作用。什么需要变呢？刚才严总讲的有些关键东西要变，这就是要按新的原则来做事情，你必须跟着新的走，用一句老话：不换脑袋就换人。并购整合本身，是要给企业提供一个新的明确方向，大家就朝着这个方向走。

　　作为并购方，如果你想把企业做好，一定要抓住进企业的时间，把不适应的处理掉。如果你在那儿呆了一年之后，事情处理起来仍很麻烦，你自己就都被同化了。你进入的时候一定要强势进入。产权改革是支撑，不能够控股的话，你就不要进去，否则做什么事情都肯定不行。同时，规则一定要强硬：这个月的销售增长30%，你能不能做？你能做就做，不能做就下去！如果有问题，我就告诉你：你在这个位置上不能给企业创造价值，你没有存在的价值。再者，一定要执行，要按照新的目标制定措施并完成。所有人都有机会，我们不歧视任何人，但是事情本身不能打折扣。科龙基本是这样的原则。

　　高建华（正方）：惠普做的很多事跟你们也是很相似的。我们人力政策一发布，惠普的所有人只有一条路，要么跟着往前走，要么出去。这在政策层面很严格，不管什么人，你是总裁，要接受就留下来，不接受就走。其后我们有3到6个月过渡期，给你一个岗位和机会，看你表现如何，3到6个月你没有表现出来，只好换人。

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